Виктория Хаба, «Аквариус»: «Новое предназначение HR — быть партнером бизнеса»

— Бизнес «Аквариус» активно трансформируется. Какое влияние оказывает этот процесс на HR-функцию компании?
— После произошедших в 2022 году изменений экономического, политического и социального характера стало очевидно, что старые способы развивать бизнес перестают работать и нужно искать новые. Ситуация «идеального шторма», возникшая на рынке, с одной стороны, породила вызовы, но с другой стороны — создала возможности, которыми «Аквариус» не преминула воспользоваться. Компания приняла решение провести трансформацию бизнеса, в частности перейти на вендорскую модель. Во главе любых изменений, тем более таких масштабных, должен стоять драйвер, который свяжет между собой все заинтересованные стороны и не даст процессу замедлиться на полпути. В «Аквариус» эту роль взял на себя HR, выступив, по сути, в позиции трансформационного офиса, главная задача которого — c учетом меняющейся рыночной конъюнктуры формировать и лидировать план изменений для увеличения капитализации бизнеса и дальнейшего развития. И при этом не потерять фокус на людей.

— А как это происходит на практике, какие ключевые события могли бы отметить?
— На практике это означает изменение числа компетенций HR. За прошедший год они увеличились более чем в 4 раза. Перед HR «Аквариус» появилась задача переориентации своей работы на проактивное участие в развитии бизнеса со взглядом на будущее, а это значит — уход от классического операционного HR в сторону компетенций по организационному развитию. Успешное прохождение трансформации требует построения грамотной организационной структуры, развития и совершенствования имеющихся бизнес-процессов, наращивания команд и усиления функций, а также колоссального внимания в зоне внутренних коммуникаций, обучения и развития. Обобщая сказанное, от нас потребовалось, с одной стороны, выстроить экосистему заботы о сотрудниках, с другой —лидировать усиление системы процессов и технологий.

Если раньше мы были компанией, осуществляющей проектные поставки определенного вида оборудования под конкретных заказчиков, то сейчас переходим на бизнес-модель «вендор». Главное отличие бизнес-подхода вендора заключается в переходе на двухуровневую модель продаж — через авторизованных дистрибьюторов и партнеров. Глобальное изменение модели продаж повлекло за собой новые требования к процессу разработки, планированию и настраиванию логистических цепочек и, конечно, подразумевает совершенно новую коммерческую политику взаимодействия с рынком. Требовалось также представить релевантные модели взамен продуктов ушедших вендоров.

— И как это изменило непосредственно HR?
— Для HR это значило необходимость существенно увеличить число разработчиков, продуктовых менеджеров и сотрудников ключевых функций, зачастую привлекать новые команды, создавать новые подразделения, а также увеличить производственную базу. Но это еще не все — увеличенный более чем в 2 раза штат потребовалось оперативно интегрировать, обеспечить ресурсами, вписать в организационную структуру, выстроить новые бизнес-процессы и сформулировать цели.

Благодаря всем этим усилиям компании удалось пройти через изменения и значительно расширить модельный ряд.

__________________________________________________

Полный производственный цикл и 34 года экспертизы

«Аквариус» основан в 1989 году и сегодня является одним из крупнейших российских разработчиков и производителей СХД, серверов, планшетов, ноутбуков, моноблоков, КПК и др. Группа компаний обеспечивает полный производственный цикл выпуска оборудования, включая разработку устройств в собственном R&D, печать плат, поверхностный монтаж компонентов и сборку изделий. Производственный комплекс «Аквариус» состоит из двух предприятий, расположенных в городе Шуя Ивановской области и в Твери, суммарной мощностью выпуска более 1,2 млн (а к концу 2025-го — до 2,5 млн) высокотехнологичной техники в год. Компания предоставляет IT-решения любого уровня сложности для крупного, среднего и малого бизнеса, частных и государственных компаний и является системообразующим предприятием радиоэлектронной промышленности России.

_________________________________________________

— «Аквариус» — одна из самых активных компаний на рынке в сегменте радиоэлектроники с точки зрения поглощений и приобретений. Как бы вы охарактеризовали подобную тактику?
— У нас есть очень четкие цели — мы знаем, какими хотим стать через 3 и 5 лет. Такой рост требует активного инновационного развития в новых продуктах и технологиях. Поэтому мы приобретаем и будем приобретать готовые бизнесы, внедрять команды со стороны. Правильная интеграция — сложный процесс, но у нас есть специально созданный проектный офис, который обеспечивает поиск, оценку новых бизнес-идей и их успешную интеграцию. При этом не всегда результатом должна стать гарантированная прибыль, опыт имеет не меньшее значение.

Здесь HR также выступает интегратором. Мы берем на себя роль своего рода «бизнес-ангелов»: находим команды, привлекаем их на «борт», предоставляем свои ресурсы. Цель на следующий год —разработать и начать внедрение единого операционного центра, который будет давать таким новым бизнесам полноценную поддержку.

— Какие шаги уже были сделаны с точки зрения проведения масштабной трансформации?
— Чтобы грамотно и успешно пройти процесс трансформации бизнеса, необходимо определить ключевые цели, задачи, поддерживающие стратегические фокусы и точки роста. С этой целью мы систематически проводим сессии по планированию и определению соответствующих целевых групп сотрудников, вовлеченных в процесс на конкретном участке нововведений.

Так, на первых этапах мы организовывали сессии стратегического характера, на которых руководители высшего звена, а также представители функций, курирующих вопросы трансформации, определяли ключевые приоритеты и вызовы в обозримом будущем. Шел поиск и точек для кросс-функционального взаимодействия при поддержке квалифицированных бизнес-тренеров, с использованием методик эффективного бизнес-планирования, например, дизайн-мышления. Эта совместная работа стала базой для пересмотра системы КПЭ и целеполагания. На базе пересмотренной системы были разработаны и каскадированы персональные цели для каждого сотрудника организации. После чего последовали регулярные сессии сверки для мониторинга и оценки результатов прохождения трансформации.

— Компания вступила в активную фазу трансформации системы управления результатами.
— Поддерживающим инструментом выступает грамотно выстроенная централизованная система внутрикорпоративных коммуникаций с сотрудниками. Главным образом она направлена на каскадирование глобальных целей и ключевых приоритетов работы в операционную деятельность конкретных департаментов.

— В связи с изменениями HR-функции, за развитие которой вы отвечаете, на каких проектах и активностях вы в данный момент фокусируетесь?
— Помимо глобальных вещей, которые работают на организационную жизнь и успех компании, мы также фокусируемся на закрытии базовых потребностей сотрудников. Мы понимаем, что прохождение такого уровня трансформации требует значимой поддержки со стороны компании. Важно создать экосистему, которая поможет сотрудникам принять и пройти через изменения. В том числе это касается организации комфортной рабочей среды. Так, руководство приняло решение о переезде компании в новый офис уровня класса А+ и организации удобного корпоративного транспорта.

В рамках комплексной программы обеспечения лучших условий для сотрудников мы запустили «Кафетерий льгот», который дает возможность каждому сотруднику формировать индивидуальный пакет льгот в зависимости от его приоритетов и потребностей. На каждого из сотрудников выделяется лимит денежных средств, который в течение года может быть потрачен на одну или несколько категорий привилегий, таких как ДМС и страхование жизни, спорт и фитнес, проездные карты и топливо, а также компенсацию питания. По окончании года лимит «Кафетерия» обновляется, и сотрудник может потратить его на необходимые льготы в следующем году.

— Известно, что компания не просто предоставляет льготы, но и старается мотивировать сотрудников на ведение здорового образа жизни и поддержку эмоциональной стабильности. Что именно тут делаете?
— С одной стороны, мы уделяем много внимания физическому здоровью сотрудников. Так, недавно мы провели в офисе День здоровья, на котором наши сотрудники смогли пройти базовые обследования, чтобы проверить текущее состояние организма и предупредить возможные риски, связанные со здоровьем, в будущем. В офисе на регулярной основе ведет прием врач-терапевт. Это дает нашим сотрудникам дополнительную уверенность и чувство поддержки, особенно в периоды гриппа и ОРВИ.

Для нас также важно общее благосостояние сотрудников, которое складывается не только из физического, но и ментального здоровья.

В начале лета 2023 года мы запустили специальную программу благосостояния, в рамках которой сотрудники могут в любое время обратиться к профильным специалистам за помощью или консультацией по вопросам здорового образа жизни, эмоционального выгорания и состояния тревожности. Или записаться на индивидуальную консультацию с психологом.

Также мы всячески поддерживаем сотрудников в сложных жизненных ситуациях, для этого у нас предусмотрен ряд мер и материальных выплат. Дополнительно в рамках программы сотрудникам предоставляется доступ к вебинарам по различным аспектам управления собственным благополучием.

И не забываем про спорт — в каждом из регионов присутствия «Аквариус» были созданы спортивные сообщества: футбол и волейбол. Тренировки проходят на регулярной основе и доступны для каждого желающего. Мы поддерживаем участие наших сотрудников во внешних спортивных состязаниях, будь то лыжные гонки или вейксерфинг. Также мы проводим образовательные мастер-классы по практикам ментального развития.

— После ухода западных компаний можно было услышать диаметрально противоположные точки зрения на кадровый рынок. Кто-то утверждал, что на него вышло большое количество высококлассных специалистов, другие говорили о том, что толковых людей не хватает. Как оцениваете ситуацию вы?
— Разумеется, у каждой компании свой собственный опыт рекрутинга IT-специалистов, основанный на силе ее HR-бренда, уровне компенсации, корпоративной культуре и других факторах. Мы считаем, что в тот момент на рынке действительно было много высококлассных специалистов. Это позволило нам расширить и усилить наши команды, ускорить темп работы. На производстве ситуация другая.

Обилие требований и правил, строгая дисциплина — это требует усидчивых и ответственных сотрудников. Приведу конкретный пример: инженеров по пайке, которые требуются для сборки серверного оборудования, мы ищем по всей России. Создаем релокационные пакеты, ищем возможности обеспечить людям жилье в Шуе, где расположен один из наших производственных комплексов. А это непросто, поскольку рынка арендной недвижимости в регионе практически нет. В этой связи компания ищет альтернативные возможности обеспечить жильем новых сотрудников. В частности, мы инициировали запуск совместного партнерского проекта по строительству жилья в городе Шуя.

— Какую роль играют молодые специалисты в развитии бизнеса компаний и укреплении отраслей экономики?
— Работа с молодежью — один из наших главных приоритетов, и в это направление мы инвестируем миллиарды рублей. Молодые специалисты являются неотъемлемой частью успеха нашей компании и экономического процветания страны. Они привносят свежие идеи, инновации и технологии, которые способны повысить эффективность и качество продукции. Благодаря своей энергии и новаторскому подходу молодые специалисты являются движущей силой развития компании, которая стабильно растет и вносит вклад в развитие отраслей экономики.

Мы понимаем, что именно молодые специалисты создают базу для долгосрочного успеха во взаимодействии с экспертами компании.

В «Аквариус» действует программа «Больше чем старт!» — это возможность для молодых специалистов услышать, увидеть, попробовать свои силы, получить недостающие знания и принять решение о месте первой работы.

Программа включает в себя четыре ступени. Первая — это работа со школьниками, когда ребята изучают основы инженерной школы, участвуют в мастер-классах по сборке вычислительной техники и выполняют практические задания в рамках проектной деятельности. Вторая ступень — взаимодействие с колледжами и техникумами, в том числе участие в ярмарках вакансий и организация дней открытых дверей на производственных комплексах. В рамках третьей ступени осуществляется сотрудничество с вузами, которое дает возможность пройти практику в «Аквариус». А завершающая ступень программы рассчитана на студентов — выпускников технических специальностей, для которых организована возможность пройти стажировку в нашей компании, после успешного прохождения которой студент имеет все шансы на трудоустройство. Для того чтобы преодолеть колоссальную нехватку специалистов в инженерных специальностях и радиоэлектронике и обеспечить отрасль квалифицированными кадрами, «Аквариус» работает со студентами и школьниками во всех регионах присутствия компании.

Так, например, благодаря тесному сотрудничеству и открытому диалогу с руководством технологического колледжа в городе Шуе в этом году на профиль радиоэлектроники было зачислено 33 абитуриента. Программа успешно себя зарекомендовала и на сегодняшний день имеет очень позитивную статистику: за все годы работы программы более 300 человек прошли практику в нашей компании, а численность стажеров в 2023 году выросла в 10 раз.

— Одна из важнейших задач для HR-функции в IT-бизнесе — человекоцентричность. При любой трансформации бизнеса меняется и отношение к этой функции. Как бы вы сформулировали свой подход к этой задаче?
— Все компании в стадии зрелости очень похожи в своих действиях и процессах, но абсолютно по-своему проживают трансформацию, находят свой неповторимый путь справиться с изменениями и по-своему видят, как вызовы превратить в успех. И точно бесполезно пытаться переложить свой предыдущий опыт как есть, да еще в компанию в стадии трансформации. В этот период фокус на человекоцентричность должен только усиливаться, чтобы в режиме реального времени сверять и, если нужно, корректировать курс движения.

С этой целью мы регулярно получаем обратную связь от сотрудников через опросы удовлетворенности, сбор рационализаторских предложений и внутренние ежеквартальные конференции (14+) для всех сотрудников «AQUA-КОНФ», где наравне с подведением итогов и озвучиванием результатов проектов любой сотрудник может задать вопрос топ-менеджерам или акционерам. Модель человекоцентричности для нас представляет особенную ценность — руководители понимают, что уход сотрудника является потерей для всего бизнеса, ведь в нем множество интеллектуальных составляющих.

— Вы много рассказываете о тех изменениях, которые переживает рынок, а что изменилось лично для вас как для топ-руководителя крупной структуры?
— Трансформация — процесс сложный. Это как подростковый период в жизни человека, который несет в себе много сложностей и неопределенностей и отнимает много сил и энергии. Претворяя стратегию изменений в жизнь, важно уметь слушать и слышать других, предлагать и договариваться. Поэтому в условиях происходящих изменений в первую очередь нужно поменять подходы к пониманию того, что значит быть руководителем. Будет абсолютно неэффективно и непрофессионально, если я как руководитель блока определю все цели и поставлю задачи перед департаментами самостоятельно.

Моя роль должна заключаться в том, чтобы каскадировать цели и задачи, которые были определены глобально, на уровне компании. Очень важно уделить пристальное внимание кросс-функциональному взаимодействию, а также предоставить членам команды свободу принятия решений. Это профессионалы своего дела, которые лучше меня знают и понимают, куда нужно двигаться, способные брать на себя инициативу и ответственность, что, в свою очередь, обеспечивает наилучшие результаты для бизнеса. Именно командой мы нащупываем свой путь, чтобы усилить наш общий успех.