Василий Номоконов, «Сибур»: «Если ты все время «мажешь», то ищи причину в себе»
— Почему вы решили написать книгу по теме, о которой уже есть горы литературы?
— Причина, как ни странно, банальна. Меня неоднократно приглашал выступать наш корпоративный университет, проводить мастер-классы, делиться опытом. И каждый раз мне приходилось писать себе тезисы. И когда я в очередной раз поймал себя на мысли, что вспоминаю, про что рассказывал полгода назад, я подумал, что пора оформить тезисы в текст и сохранить его — это упростит мне жизнь. В какой-то момент заготовленного текста оказалось много, и, будучи в очередном отпуске с семьей, я воспользовался свободным временем и собрал все в книгу. Затем мы в компании решили вывести ее на открытый рынок. Мы сделали это в том числе рассчитывая, что это повысит доверие сотрудников к изложенным в ней тезисам, принципам, механизмам. Цели заработать или прославиться с помощью книги у меня не было.
— Для кого и о чем конкретно ваша книга?
— Я бы сказал, что эта книга для людей, которые управляют — командами, проектами, процессами — и хотят делать это осознанно. Неважно, речь идет о большой компании или о небольшом подразделении — логика управленческих ошибок и управленческих решений во многом одинакова.
Книга построена вокруг типовых ситуаций, с которыми сталкивается руководитель: делегирование, принятие решений, работа с людьми, многозадачность, ответственность за результат. Если какая-то тема подробно разобрана, значит, я много раз видел, как именно в этом месте люди ошибаются, в том числе я сам.
Первая часть книги максимально универсальна и применима практически в любой сфере. Вторая — более предметная, она будет особенно полезна тем, кто работает в сложных, растущих организациях.
— Вы как-то учитывали то, что уже было написано на эту тему?
— Да, на многие книги я ссылаюсь внутри своей. Есть книга Коттера «Ведущие изменения», книга Коллинза «От хорошего к великому». Чаще книги об управлении сфокусированы на каких-то конкретных аспектах. Я же видел своей задачей написать что-то вроде комплексного чек-листа для того, кого назначили начальником, продвинули по карьере и кто в связи с этим столкнулся с огромным количеством вызовов.
Например, скажу вроде бы обидную вещь, но на самом деле в ней нет ничего обидного: механические инженеры очень хорошие в Германии или Японии, а в каких-то других странах нет. И в каждой стране есть те или иные школы и направления, которые более успешны, чем в других странах. И вот в менеджменте мы как страна смотримся пока слабовато. В своей книжке я констатирую этот факт и пытаюсь с этим помочь, то есть понять наши слабые стороны и их «перекрыть». Я читал книжку про одного английского футболиста, который после общей тренировки оставался на час, платил из своей зарплаты деньги вратарю, чтобы тот тоже задержался, и тренировался забивать голы — причем чуть ли не с линии ворот, то есть с абсолютно очевидных позиций. Так он старался до автоматизма довести определенные навыки, чтобы как можно меньше «мазать». И это одна из идей моей книги: если ты все время «мажешь» — например, плохо делегируешь или на одной из трех встреч, то есть в 30% случаев, говоришь, что «мне принесли не то, что я хотел», — то ищи причину в себе. Ты неправильно поставил задачу, неправильно выбрал, кому ее поручить, ты не сказал остальным, чтобы они ему помогали, ты не договорился про образ результата, не договорился, как ты измеряешь прогресс, и так далее. Если ты говоришь, что какой-то сотрудник «не выстрелил», вспомни: а как ты принимал решение, назначая на эту должность, как долго ты думал, почему ты думал, что он «выстрелит», помогал ли ему добиться успеха в новой должности? Вот от таких ошибок я и хочу хоть кого-то удержать с помощью своей книги.
— У кого учитесь вы сами? Можете ли вы назвать книгу, которая для вас является настольной?
— Я не могу выделить какого-то одного учителя или конкретную книгу, которая стала настольной. А какие-то отдельные книги — они либо открыли мне на что-то глаза, либо помогли оформить, структурировать мысли, которые уже крутились в моей голове, связанные с наблюдениями за жизненными процессами. Я скорее биограф, чем автор — в основном черпаю из наблюдений в реальной жизни: за каждой главой книги стоят какие-то воспоминания, боли, жизненные кейсы и так далее.
— Можете обозначить вашу основную боль как управленца?
— Очень часто до тех, кто занимает руководящие посты, слишком поздно доходит, что хорошо задуманные реформы, проекты, новации начинают умирать внизу. Это происходит потому, что ты недоинвестируешь время в то, чтобы выяснить, а как оно на самом деле работает там — внизу, почему не работает, не обеспечиваешь корректировку, часто отмахиваешься и говоришь, что это «они плохие», то есть виноват кто угодно, только не ты.
Менеджеры слишком рано успокаиваются, оказавшись на высоком уровне: на бумаге, на слайдах все красиво — ну и классно. Но, как говорит один мой коллега, если ты смотришь по 20 презентаций в день, твоя задача — им не верить. То есть не только слушать уверения, что всё хорошо работает, а критически воспринимать эту информацию и самому «спускаться в кочегарку». Иногда и своих подчиненных заставлять тоже этим заниматься — так, чтобы была правдивая, комплексная картина происходящего.
— Ваши топ-3 совета для руководителей?
— Первое: учитесь управлять изменениями. Второе: учитесь делегировать. Третье: продумывайте кадровые назначения. Это звучит банально и, наверное, любой менеджер скажет, что так и делает. Но когда начинаешь разбирать провалы, выясняется, что именно в этих областях было сделано много неправильного.