Павел Клепинин, РАНХиГС:
«Будущее образования определят ИИ и большие данные»

— В чем заключается конечная цель цифровизации в образовательной структуре: в преобразовании внутренней цифровой среды для сотрудников или все же в формировании новых форматов коммуникации со студентами и абитуриентами?

— Когда я пришел в Президентскую академию, то был уверен, что ИТ работает прежде всего в интересах сотрудников. Только через год работы я осознал, что это не совсем так. Наши основные клиенты — студенты, преподаватели и абитуриенты. Цифровые сервисы мы должны строить приоритетно именно для них: учитывать их интересы, обеспечивать цифровизацию образования и науки, процесса поступления.

 — А в чем была специфика цифровой трансформации в академии — с учетом ее масштаба и разветвленной структуры?

— В октябре 2023 года уровень зрелости ИТ и цифры в академии был довольно низким и не соответствовал ожиданиям наших пользователей: не были выстроены управленческие процессы, отсутствовала архитектура информационных систем и данных, инфраструктура регулярно сбоила, а ключевые системы работали медленно. Кроме того, все подразделения пользовались своими разрозненными цифровыми ИТ-решениями и инфраструктурой. Так, только в Московском кампусе для управления образовательным процессом применялось пять дублирующих друг друга программ. Можно сказать, что ИТ не было «единым государством», а дробилось на множество «феодальных княжеств».

— Что вы сделали, чтобы избавиться от «феодальной раздробленности»?

— За первые полгода мы провели аудит ИТ-процессов, на 65% обновили команду и начали выстраивать процессное управление по стандартам ITIL/ITSM. Организовали централизованную службу техподдержки. Сформировали четырехуровневый каталог цифровых сервисов, внедрили стандарты управления инцидентами, обращениями, изменениями и проблемами. Все эти процессы были запущены с минимальными доработками и обеспечили полную прозрачность и прослеживаемость.

Параллельно мы провели инвентаризацию оборудования, описали модель данных, ИТ-ландшафт и интеграционные потоки, а также разработали целевую архитектуру ИТ-систем. Важным шагом стало создание архитектурного совета. Сегодня это централизованный орган, уполномоченный принимать решения о выборе информационных систем и контролировать целостность архитектуры.

Не допустить коллапса: «Мы перешли на новую платформу за семь дней»

— В марте 2024 года вы столкнулись с необходимостью экстренного перехода на отечественные платформы. Что позволило сохранить непрерывность процессов в такой ситуации?

— Когда Microsoft объявил, что уходит из России и отзывает в том числе образовательные лицензии, у нас оставалось буквально семь календарных дней, чтобы перейти на российские решения. Иначе под угрозой остановки оказывались критически важные для работы академии сервисы: почта, календарь, видеосвязь. В этих условиях переход стал настоящим вызовом.

— Как вы выбирали нового подрядчика?

— Мы всегда оцениваем прежде всего решение, а уже затем компанию-поставщика. Для нас важны несколько параметров: наличие продукта в реестре отечественного ПО, функциональность, информационная безопасность и экономика, которую мы считаем по TCO (совокупная стоимость владения): стоимость лицензий, оборудования, внедрения и дальнейшей эксплуатации. По этим критериям и происходит выбор на конкурсной основе.

Решение «Яндекс 360» оказалось наиболее конкурентоспособным как по цене, так и по функциональности. Коллеги предлагают полноценную экосистему: линейку взаимосвязанных продуктов, которая позволяет закрыть большинство наших потребностей.

— Какие из внедренных сервисов стали наиболее востребованными?

— Самый массовый сервис, безусловно, «Почта», которой пользуются все учащиеся и сотрудники академии. Следующие по популярности продукты — «Календарь» и «Телемост», который стал незаменим для всех внутренних совещаний. Широко применяются «Документы» и «Мессенджер», и отдельно стоит отметить «Диск»: мы выделили каждому пользователю один терабайт и видим, что им активно пользуются и сотрудники, и преподаватели, и студенты.

— Помимо базовых сервисов, у «Яндекс 360» есть дополнительные инструменты: «Формы», «Вики», расширенные настройки безопасности файлов. Какие из этих возможностей вы используете?

— Например, «Формы» — для регистрации на мероприятия и проведения опросов. В «Трекере» работает ряд подразделений, в частности наш «Цифровой блок». Сервис помогает четко планировать рабочее время, отслеживать выполнение проектов и задач и понимать, на каком этапе они находятся. «Вики» служит единым пространством для хранения внутренних документов, инструкций и баз знаний, там же собрана информация о подразделениях и функциях команд. Именно в «Вики» мы в первую очередь направляем новых сотрудников «Цифрового блока» — проходить адаптацию, «курс молодого бойца».

— Появились ли за два года отдельные кастомные решения под задачи академии или фокус был направлен на адаптацию к готовым сервисам?

— Нам вполне хватает базовых продуктов «Яндекс 360». Тем более мы тесно взаимодействуем с командой разработки, и она вносит корректировки в развитие сервисов на основе нашей обратной связи. Все эти изменения идут в стандартные «коробочные» версии, а не в индивидуальные доработки под нас. В то же время я с радостью наблюдаю улучшения и в стандартных версиях. Например, в «Телемосте» выросло число одновременных подключений, качество связи и звука стало лучше, добавились новые функции. Модернизируются и другие продукты — уровень многих из них уже соответствует мировым аналогам.

— Как быстро привыкли к новым сервисам пользователи?

— Примерно за полгода. Вообще само внедрение нового продукта — это примерно 20–30% усилий, все остальное — работа с людьми. В 2024 году мы буквально ежедневно проводили видеоконференции с пользователями и их руководителями, объясняли причины перехода на новые сервисы и рассказывали об их плюсах. Мы выделили обучение в отдельное направление, организовав несколько десятков семинаров в онлайн-режиме. Здесь нам очень помогла команда «Яндекс 360», с которой мы подготовили множество рассылок о возможностях сервисов. Сейчас можно смело говорить о том, что люди их оценили и не готовы переходить на что-то другое.

 Цена ошибки: «Систему оценок надо пересматривать»

— Какие тренды будут определять цифровизацию образования в будущем?

— Большие данные и искусственный интеллект. Это взаимосвязанные направления, и именно они лежат в основе персонализации образования, позволяют выстраивать индивидуальные учебные траектории. А это то, к чему сейчас все стремятся.

Другой важный аспект — пересмотр системы оценок, без которого мы быстро окажемся в ситуации, когда ИИ будет оценивать работу другого ИИ. Нужно учиться фиксировать вклад самого человека. То есть искать инструменты, позволяющие преподавателю видеть в онлайне весь процесс работы студента: какие подходы он пробовал, что узнал и понял, где ошибался, как корректировал решение. Здесь огромное значение приобретает история ошибок. В нашей культуре ошибка долго воспринималась как нечто плохое, сейчас важно осознать, что она неотъемлемая часть обучения.

— Как вы уже сейчас используете в образовательных или административных процессах ИИ-технологии?

— Прежде всего мы вместе с образовательным блоком вывели ИИ из серой зоны и разработали политику академической честности, где официально закрепили, что ИИ могут использовать и студенты, и преподаватели — при определенных условиях.

Мы запустили целую серию собственных ИИ-агентов. Например, ИИ-помощник абитуриента «Академий» — первый в стране генеративный нейропомощник абитуриента. Он отвечает на вопросы о программах, экзаменах, проходных баллах, документах, стоимости обучения, грантах и общежитиях. В прошлом году за два месяца приемной кампании он провел 24 000 диалогов и сильно разгрузил сотрудников. Также у нас есть экспериментальный ИИ-помощник преподавателя, куда мы загрузили материалы одного из реальных преподавателей академии.

Обученная на этой базе нейросеть объясняет материал в режиме 24/7. Для отработки навыков мы пробуем ИИ-тренажеры. Так, на программе «Гостиничное дело» ИИ генерирует разные кейсы постояльцев отеля: здесь перегорела лампочка в номере, там жалобы на качество подушки. Все это подается эмоционально, на разных языках. Студент решает проблему — система оценивает его действия и дает рекомендации.

Больше года назад мы запустили для студентов собственный ИИ-агрегатор сервисов с библиотекой типовых промптов, обучающими материалами и возможностью предлагать новые ИИ-сервисы. Один из таких сервисов — наш «Киберпрофессор», который помогает студенту и слушателю мгновенно сгенерировать план для курсовой, выпускной квалификационной работы, диссертации или статьи.

— Какие внедренные вами кейсы сыграли особую роль в развитии академии?

— У нас был очень интересный кейс с использованием дашбордов в Yandex DataLens. Этот сервис дает много возможностей для визуализации, легко подключается к источникам данных, и у него сильная команда поддержки. Я убежденный сторонник управления на основе данных, поэтому к приемной кампании 2024 года мы решили собрать дашборд, чтобы было видно, кто поступает, с какими баллами, на какие программы. При поддержке нашего ректора Алексея Комиссарова нам удалось сделать работу приемной комиссии прозрачной и перейти на новые принципы принятия управленческих решений — на основе данных. По итогу показатели приемной кампании выросли.

Считаю, это был переломный момент для академии — он показал, что цифровизация способна повышать качество решений в самых разных сферах и на разных уровнях. Подводя краткий итог двухлетней работы, можно уверенно сказать, что мы кратно повысили уровень цифровой зрелости академии, удовлетворенность наших пользователей и вышли в число лидеров среди российских вузов.