К сожалению, сайт не работает без включенного JavaScript. Пожалуйста, включите JavaScript в настройках вашего броузера.
Рассылка Forbes
Самое важное о финансах, инвестициях, бизнесе и технологиях

Новости

 

Цифровой паноптикум: как людей контролируют с помощью массажа и шапочек с датчиками

Фото Getty Images
Фото Getty Images
От карательной культуры прошлого — с регулярными переработками и строгими наказаниями — современные технологические компании перешли к другим инструментам. Они задабривают ценных сотрудников, организуя в офисах поля для гольфа и оплачивая им заморозку яйцеклеток, но одновременно устраивают тотальный контроль. Каждое сообщение и письмо регистрируются, так что вы никогда не знаете, когда за вами наблюдают. А иногда решения о вашей карьере принимают бездушные алгоритмы

По мнению предпринимателя Азима Ажара, который стал инвестором Amazon и Microsoft, когда те еще были стартапами, и создал глобальную платформу Exponential View с аудиторией почти 200 000 человек, человечество вступило в период беспрецедентных и нелинейных изменений. Он считает это совершенно новой эрой для политического, экономического и социального устройства нашего общества, и называет этот этап «Экспоненциальной эпохой». 

По его мнению, мы сейчас наблюдаем экспоненциальный разрыв, при котором технологии развиваются настолько быстро, что общество не всегда способно к этому развитию своевременно адаптироваться. Отсюда возникают многочисленные социальные, экономические и этические проблемы, связанные, в частности, с роботизацией труда, распространением социальных сетей, трансформациями представлений о защите частной информации и приемлемых методах в геополитических конфликтах. Человечество как вид, говорит Ажар, не слишком приспособлено к таким стремительным переменам.  Когда в 2007 году Стив Балмер, CEO Microsoft, раскритиковал только что появившийся на рынке iPhone, сказав: «У него нет шансов завоевать значительную долю рынка», он «попал в экспоненциальный разрыв», пишет Ажар. Это может произойти не только с крупными и мелкими компаниями, но и с обществом в целом.

Все эти идеи, а также мысли о том, как же человечество может с этим справиться, он излагает в книге «Экспонента. Как быстрое развитие технологий меняет бизнес, политику и общество», которую в 2021 году Financial Times назвала лучшей бизнес-книгой года в разделе «технологии». На русском языке книга выходит в декабре в издательстве «Манн, Иванов и Фербер». Forbes публикует отрывок. 

 

Уиллард Легран Банди был изобретателем старой школы. С безупречными усами и всегда безукоризненно одетый, Банди обычно изображается гордо стоящим возле одного из своих многочисленных изобретений: календаря-часов, арифмометра, кассового аппарата и много чего еще. Но одно из его простейших устройств оказало на всех нас самое большое влияние. Это табельные часы, позволявшие работодателям отслеживать время прихода и ухода работников. Впервые табельные часы появились в 1880-х годах, а к началу века их было произведено около 9000. У работодателей наконец-то появился инструмент контроля за своими сотрудниками. 

Изобретение Банди представляло собой первые шаги к более научной, регламентированной, эмпирической системе управления людьми. Со времен Банди — а он умер в 1907 году — способы управления работниками становились все более сложными. Методы, подобные тому, что придумал Банди, стали систематически применяться во всех отраслях. 

Переломным моментом стало появление научной организации труда, пионером которой выступил Фредерик Уинслоу Тейлор. Как и Марк Цукерберг более века спустя, Тейлор учился в престижной школе-интернате Академии Филлипса в Эксетере, затем поступил в Гарвард и бросил его. В 19 лет начал работать на сталелитейном заводе. Там он обратил внимание на то, что рабочие ходят по цеху «вразвалочку» из-за «природной лени». Тщательно наблюдая за происходящим — впоследствии его наблюдения стали известны как «исследования времени и движений», —  он принялся количественно оценивать поведение человека на работе и использовать свои наработки для создания основ оптимизации производства. Чтобы повысить производительность, проповедовал он, менеджеры должны все измерять, увязывать оплату труда и премии с результатами работы и разбивать сложные задачи на более простые. 

В XX веке тейлоризм послужил основой для значительного роста производительности. Но в нем имелась и карательная составляющая, что привело к постоянному наблюдению за работниками, драконовским наказаниям для «отстающих» и общей тенденции относиться к людям как к машинам. Правило тейлоризма гласит, что работник, за которым не наблюдают, — неэффективный работник. Со временем тейлоризм стал еще больше вмешиваться в жизнь работающих. В 1930-х годах психолог и инженер Лилиан Гилбрет разработала личностно-психологическое тестирование сотрудников для менеджеров по управлению персоналом (известных сегодня как HR-специалисты). Этот подход вскоре стал нормой в крупных организациях. Как говорится в одном из современных отчетов о наблюдении на рабочих местах, «мало того что рабочие места… должны были быть спроектированы так, чтобы работники могли глубоко прочувствовать взгляд босса, добавление подобных методов тестирования сигнализировало о том, что босс действительно пытается проникнуть в голову сотрудника». Это была классическая сделка XX столетия: вы получаете высокооплачиваемую работу с высоким уровнем безопасности, но взамен отказываетесь от своей независимости. 

Однако к началу нового тысячелетия некоторые нормы стали меняться. В технологических компаниях начали отказываться от тейлоризма, заменяя его большей свободой для сотрудников. Поначалу казалось, что экспоненциальная революция ускорит долгий переход к менее карательной культуре на рабочем месте. Как раз в преддверии бума доткомов компании начали заботиться о своих сотрудниках. Исчезли серые кабинки, торговые автоматы и флуоресцентные лампы. На смену им пришли кресла-мешки, бесплатные обеды и крафтовое пиво. Нормой стала возможность отвлечься — бильярдные столы, спальные капсулы, настольный футбол и еда по принципу «сколько хочешь и когда хочешь». В 2000 году я входил в совет директоров интернет-компании, в штаб-квартире которой на втором этаже бывшего склада в северном Лондоне имелось поле для гольфа. 

 

Ко второму десятилетию XXI века этот подход стал нормой. Компания Asana, создавшая популярное приложение для управления командой, предоставляет своим сотрудникам органическую домашнюю еду, услуги коучинга и занятия йогой. Другая компания по разработке программного обеспечения, Twilio, предлагает неограниченное свободное время и бесплатный массаж на рабочем месте два раза в месяц. К 2017 году некоторые технологические организации стали оплачивать своим сотрудникам услугу замораживания яйцеклеток — процедуру, к которой могут прибегнуть молодые женщины, чтобы отложить рождение ребенка. Это предлагают не только технологические компании: Goldman Sachs выделяет своим сотрудникам, которые лечатся от бесплодия или замораживают яйцеклетки, до $20 000 на человека. 

Иногда казалось, что чем крупнее компания-суперзвезда, тем щедрее ее предложение. С 2009 года Netflix предоставляла своим сотрудникам столько времени на отпуск, сколько они пожелают — при условии, что они выполняли свою работу. А Google стала пионером невероятно щедрых пособий по смерти: если сотрудник компании умирает, она в течение десяти лет выплачивает его оставшемуся в живых партнеру 50% его зарплаты, что необычно даже по стандартам экспоненциального века. 

Еще до пандемии COVID-19 многие компании привыкли к тому, что сотрудники работают удаленно в удобные для них часы. В первой фирме, которую я основал в 1999 году, вайфай был еще редкостью, а общественного вайфая вообще не существовало. Большинство сотрудников работали в офисе, их компьютеры были привязаны к сетевой розетке; возможно, иногда они брали ноутбук домой, чтобы сделать какую-то рутинную работу. Десять лет спустя, когда я основал свой второй стартап, инструментарий цифровой работы стал намного разнообразнее и богаче. 

Чтобы увидеть, как это работает на практике, я хочу познакомить вас с Сидом Карунаратне. В 2000-х годах я создавал компанию по анализу данных и прогнозированию, и мы наняли Сида — он только окончил университет. Вид у него был как у типичного айтишника: волосы, собранные в конский хвост. Когда он не занимался скалолазанием, то торчал на работе, присматривая за кластером серверов, которые управляли нашим бизнесом. Эти машины обладали той вычислительной мощностью, которая была нам нужна на тот момент. В первые несколько месяцев присмотр за кучей мощных компьютеров занимал у него полный рабочий день. Сид был занят с утра до ночи. По мере роста компании и совершенствования наших продуктов вычислительные потребности росли в геометрической прогрессии. Сида это не сломило. Это заставило его овладеть новыми навыками и создать новые инструменты. Он написал программное обеспечение, выполнявшее за него ключевые задачи. Вскоре его работа няньки при серверах занимала у него полдня в неделю. Сид понял, как автоматизировать свою работу.

Инструменты, позволявшие Сиду и его команде работать из дома (или на пляже), были самыми разношерстными, и они ими вовсю пользовались. Этот вид нерегулируемого дистанционного менеджмента невероятно далек от тейлоризма. А во время коронавирусных локдаунов удаленная работа через интернет стала нормой для большинства «белых воротничков». 

Но не все работают на компании, которые предоставляют свободу действий. И те же технологии, которые позволяют работать удаленно — на пляже, на вершине горы или у озера, — могут быть обращены против сотрудников. Многие читатели знают, что такое паноптикум (от древнегреческого πᾶν — всё и ὀπτικός — зрительный). Однако в конце XVIII века философ Иеремия Бентам назвал этим словом придуманную им тюрьму, в которой каждый заключенный постоянно был виден со сторожевой вышки в центре комплекса. Заключенные никогда не знали, следят ли за ними, — они могли оказаться под наблюдением в любой момент. И поэтому, согласно теории Бентама, всегда вели себя хорошо. 

Сегодняшняя организация рабочих мест несколько напоминает цифровой паноптикум. Поскольку каждое мгновенное сообщение, каждое электронное письмо и каждое обновление документа регистрируются, вы никогда не знаете, когда за вами наблюдают. И поэтому у вас нет другого выбора, кроме как вести себя хорошо. 

Такие методы «слежки» становятся все более распространенными. Многие компании сегодня используют системы распознавания лиц и настроения или разрабатывают программное обеспечение, которое оценивает степень вовлеченности и удовлетворенности сотрудников. 

Эти устройства сканируют электронную почту, сообщения в Slack и даже выражения лица в поисках намеков на настроение работника. Японский технологический гигант Hitachi создал именные бейджи с датчиками, задача которых — измерять, с кем и как долго разговаривают сотрудники, отслеживать и замерять их перемещения, а также вводить эти данные в индекс «организационного счастья». В ноябре 2020 года компания Microsoft обновила свое программное обеспечение Office — самое распространенное в мире — и включила в него показатели «продуктивности рабочего места», которые мониторят, каким образом сотрудники используют повседневные приложения вроде Word. 

По мере того как технологии становятся все более совершенными, они все больше посягают на внутреннюю жизнь работника. Некоторые фабрики в Китае попали в заголовки газет из-за шапочек с функцией считывания мозговых волн с целью отслеживания эмоций и оценки концентрации внимания работников, чтобы регулировать продолжительность перерывов для снижения усталости. Все чаще автоматизированные системы мониторинга используются еще до того, как человека берут в компанию — в процессе найма. Компания Unilever использовала ИИ, чтобы сэкономить «100 000 часов на собеседованиях и около $1 млн на подбор персонала в год»: она делегировала проведение собеседований с потенциальными сотрудниками программам видеоанализа. 

 

Сегодня такими технологиями пользуются в основном самые технически продвинутые компании. Но, как это часто бывает в эпоху экспоненциального роста, разрыв между технологическим авангардом и остальными составляет всего несколько лет. Процесс идет быстрее, чем можно подумать. Отчет американской исследовательской и консалтинговой компании Gartner за 2018 год показал, что половина из 239 крупных корпораций отслеживают содержание электронной почты и аккаунтов в социальных сетях своих сотрудников. 

Переход на удаленную работу во время COVID-19 только ускорил эту тенденцию, особенно в секторах, где «белые воротнички» сидели по офисам. В отчете британской кадровой организации CIPD говорится, что 45% работников уверены, что уже сейчас за ними ведется наблюдение на рабочих местах. 

Проблема заключается не только в надзоре, но и в более широких формах автоматизированного менеджмента. Работники платформенных приложений все меньше влияют на то, как они работают. Когда в 2016 году десятки гиг-работников Uber Eats собрались у офиса компании в южном Лондоне, чтобы выразить свой протест, дело было не только в низкой оплате труда. Они поставили под сомнение саму суть того, что приводит к успеху титанов гиг-экономики и особенно те компании, которые предоставляют услуги по перевозке пассажиров, — алгоритмический менеджмент. «Мы люди, а не инструменты Uber», — скандировали они. 

Этими людьми и миллионами других гиг-работников управляют компьютеры. Их работа тщательно отслеживается с помощью потока количественных оценок эффективности. У водителей, работающих на агрегаторы такси, есть всего 10–20 секунд, чтобы ответить на предложенную поездку, при этом они заранее не знают, куда ехать и на какую сумму могут рассчитывать. Если они отказываются от слишком большого количества поездок подряд, их могут удалить с платформы. Это касается не только агрегаторов поездок. Работу сотрудников склада, которые собирают вашу продуктовую доставку, координируют сканеры, сообщающие им, сколько у них есть времени на поиск каждого товара. Ничего общего с равнодушным солдафонством Тейлора. Водителей Deliveroo могут наказать, если они прибудут позже времени, рассчитанного алгоритмом, независимо от местных погодных условий или дорожных пробок. 

Эта система управления похожа на  тейлоризм на  стероидах  —  со всеми дегуманизирующими отрицательными сторонами, но без соразмерной оплаты или стабильности работы. Как выразился один из сотрудников Amazon в статье, опубликованной в Guardian, руководители компании «больше заботятся о роботах, чем о работниках», и в этих словах мы слышим отголоски старой критики научной организации труда. Только вот на этот раз у работников нет прежнего мощного рычага — коллективных переговоров. В ультратейлористских компаниях XXI века баланс сил значительно смещен в пользу боссов. 

 

Компания Amazon ежегодно автоматически увольняет около 10% сотрудников за то, что они недостаточно быстро проводят посылки через систему. Внутренние показатели производительности диктуют время обработки каждой заявки, чтобы наши заказы категории «прайм» были доставлены в тот же день. Но они также отстраняют работников от важных аспектов принятия решений и лишают их самостоятельности. Один разорвавшийся на конвейере пакет с чем-то жидким отнимет драгоценные минуты от целей, установленных алгоритмом, и станет еще одной черной меткой на пути к увольнению. А пакетов в час проходят сотни, и их повреждение не такое уж редкое явление. 

Все это кажется парадоксальным. Во многих случаях те же самые компании, которые предлагают избранным столы для пинг-понга, крафтовое пиво и процедуры по замораживанию яйцеклеток, следят за другими с помощью алгоритмов. Таково Янусово лицо работы в экспоненциальную эпоху. Тот, кто хорошо образован и удачлив, процветает. Те же, кому не так повезло, могут оказаться в ловушке рабочего места с беспрецедентными карательными мерами.

Рассылка:

Наименование издания: forbes.ru

Cетевое издание «forbes.ru» зарегистрировано Федеральной службой по надзору в сфере связи, информационных технологий и массовых коммуникаций, регистрационный номер и дата принятия решения о регистрации: серия Эл № ФС77-82431 от 23 декабря 2021 г.

Адрес редакции, издателя: 123022, г. Москва, ул. Звенигородская 2-я, д. 13, стр. 15, эт. 4, пом. X, ком. 1

Адрес редакции: 123022, г. Москва, ул. Звенигородская 2-я, д. 13, стр. 15, эт. 4, пом. X, ком. 1

Главный редактор: Мазурин Николай Дмитриевич

Адрес электронной почты редакции: press-release@forbes.ru

Номер телефона редакции: +7 (495) 565-32-06
Перепечатка материалов и использование их в любой форме, в том числе и в электронных СМИ, возможны только с письменного разрешения редакции. Товарный знак Forbes является исключительной собственностью Forbes Media Asia Pte. Limited. Все права защищены.
AO «АС Рус Медиа» · 2023
16+