«Большой рост — это бремя»: как преодолевать кризисы в бизнесе

Выпускники химфака МГУ Максим Пустовалов, Марсель Гумеров и Игорь Яременко запустили сервис экспресс-доставки химических реактивов AppScience в 2020 году. Первоначальной идеей было синтезировать молекулы для российских лабораторий. В октябре 2020-го «Петровакс Фарм» заказала у AppScience 20 реактивов. Сроки были сжатые, и основателям пришлось привезти их из-за рубежа. После этого AppScience сменила бизнес-модель и сфокусировалась на доставке химических веществ за две-три недели. В 2020 году выручка компании составила 10,4 млн рублей, прибыль — 4,5 млн рублей. А уже в 2021 году показатели — 400 млн и 11,5 млн рублей соответственно.

После начала «спецоперации»* предприниматели открыли представительства в Армении, Турции и Казахстане, чтобы сохранить возможность поставлять реактивы в Россию. За два месяца объем поставок AppScience увеличился в шесть раз. По собственным данным, выручка стартапа в 2022 году составила 3 млрд рублей, прибыль — 500 млн рублей. Команда компании в тот год выросла в десять раз, до 350 человек.

Стремительный рост стал для основателей испытанием. Партнеры не уследили за финансами и столкнулись с кассовым разрывом, начали запускать бизнесы в смежных направлениях и потеряли фокус, наняли столько людей, что в итоге пришлось уволить треть команды. По словам предпринимателей, они «жгли деньги неэффективно» и «оторвались от реальности».

Несмотря на все трудности, после 2022 года AppScience запустила доставку сырья для химических производств, а позже начала сама его производить. Что помогает основателям не опускать руки в сложные периоды и какие уроки они вынесли из кризиса? 

Публикуем фрагменты беседы. Целиком выпуск можно послушать тут.

Польза партнерства

Игорь Яременко (И.Я.): «Эмоционально и психологически сложно выдерживать бизнес. Мы люди, и у нас есть разные стадии: когда ты в ресурсе и готов покорить весь мир и когда ты ничего не хочешь, хочешь все бросить, околодепрессивное состояние. Очень полезно, когда есть партнер, на которого можно положиться, где-то взять паузу, а партнер затащит. Синусоиды этих циклов сглаживаются за счет того, что вас несколько и вы можете друг другу помогать.

Еще разные головы — это круто. У тебя есть одно видение, один опыт, один темперамент, и ты можешь вот так принимать решения. Но когда их [голов] несколько и они сопоставимо умны, но смотрят на мир по-другому, вы точно делаете в общем более сильный продукт, более сильные решения принимаете. Это фундамент бизнеса — развивать его в партнерстве».

Бизнес на изменениях

И.Я.: «Предпринимательство — это некий дизрапт [изменение рынка с помощью нового подхода или технологии. — Forbes], ты приходишь и делаешь по-другому. Мы смотрели, как устроен рынок, и нам не нравилось, мы хотели сделать по-другому. Мы сами были клиентами, мы были в научных лабораториях, мы учились на химфаке МГУ с Марселем и Максимом и сами ждали по три-шесть месяцев реактивы, чтобы сделать эксперимент. Мы хотели дать другое решение, именно поэтому и получилось построить компанию».

Марсель Гумеров (М.Г.): «Кризис — это изменение текущего мироустройства. И что такое стартап? Это компания, которая появляется как раз на этих изменениях. AppScience появляется, когда меняются логистические пути, меняется какой-то миропорядок в России на нашем масштабе. Появляется AppScience, который дальше уже за счет других преимуществ захватывает рынок. Начальный захват рынка [происходит] на каких-то изменениях, и мы в эти изменения попали. Всем стартаперам рекомендую искать эти изменения в своей индустрии».

Бактерия успеха

М.Г.: «Если мы в один год выросли в шесть раз, значит, обязательно мы должны вырасти в следующий год тоже в шесть раз. Эта догма во всех нас проникла, как бактерия ошеломительного успеха, как будто этот успех должен быть всегда. Поэтому мы действительно сошли с ума в какой-то степени».

Раздача долей

И.Я.: «Очень важно оценивать, насколько человек готов идти с тобой в долгосрок. Есть конкретные лидеры [в компании], и именно с ними ты рассматриваешь, какой формат мотивации стоит вообще обсуждать».

М.Г.: «Людям свойственно медленно развиваться. Мы раздавали доли от компании людям, которые явно были к этому не готовы. Назначали большие зарплаты некоторым людям, которые тоже к этому не готовы. Раздавали должности».

Атмосфера увольнений

И.Я.: «Мы попрощались с третью компании. Очень важно грамотно это делать, последовательно, потому что есть альянсы, коалиции. Люди могут объединяться, они могут все вместе брать и уходить. В моменте люди могут не понимать, что, если не уволить часть команды, остальные 200 человек не смогут зарабатывать и быть в эффективной компании. 

Кто-то мобилизовался — это круто, что в стрессе человек мобилизуется и может достигать многого. С такими ребятами любые кризисы легко проходятся. А кто-то очень сильно фрустрирует, и тревога его парализует. Конечно, такую атмосферу как можно быстрее надо разрешать». 

Бремя роста

И.Я.: «Большой рост — это бремя, с которым надо мочь справляться, это большая ответственность. Если ты не оцениваешь все факторы, то ты, во-первых, прожжешь все бенефиты этого роста, во-вторых, создашь себе очень много проблем в будущем, которые нивелируют весь рост. Ты будешь думать: «Нафиг он был нужен? Я бы лучше постепенно развивался». 

Совет — надо очень хорошо понимать, что у тебя происходит в бизнесе во всех отделах, во всех функциях. Делать бизнес, не понимая, что с ним происходит, не заглядывая под капот, — это, очевидно, приведет к тому, что двигатель сломается в какой-то момент».

М.Г.: «Мы привыкли к быстрым успехам, но не всегда быстрые победы — это показатель действительно масштабного и правильного успеха. Да, рост компании — это очень важно. Нужно каждый год прибавлять десятки, может быть, даже сотни процентов. Но в любом случае для каких-то процессов точно требуется время. Если ты не видишь и не знаешь, в каком направлении идешь, то вряд ли у тебя получится сделать что-то большое».