«На меня смотрели 200 инвесторов — хотели свои деньги»: почему закрылся YallaMarket
За плечами 41-летнего предпринимателя Леонида Довбенко 17 компаний. 12 из них выжили и продолжают работу: это, например, сервисы автоматизации ресторанов и кафе Open Service и DocsInBox, а также сервис для продвижения локального бизнеса Revvy. Один из ярких проектов, который Довбенко и его партнерам Станиславу Селезневу и Вадиму Дубровину в итоге пришлось закрыть, — дубайская экспресс-доставка продуктов YallaMarket. Она просуществовала с 2021 по 2025 год. Среди ее инвесторов были фонды Wamda, Dubai Angel Investors, Doha Tech Angels, Fry One Ventures и AngelsDeck, а также основатель Dodo Brands Федор Овчинников, основатель Группы RBI Эдуард Тиктинский и др. В сумме стартап привлек около $14 млн.
Легкие инвестиции
«Идея YallaMarket возникла после того, как мы с партнерами запустили в Дубае сервис автоматизации документооборота между ресторанами и поставщиками DocsInBox. Несмотря на успех в России, в ОАЭ он не прижился. После серии тестов мы решили делать B2B-даркстор — доставлять со склада продукты в рестораны за несколько часов. Но и у этой бизнес-модели были недостатки: клиенты платили нам через месяц после поставки, а маржа составляла всего 5%.
Между тем в 2021 году в мире происходил бум сервисов экспресс-доставки, в России его главные герои — «Яндекс Лавка» и «Самокат». Тогда я вновь решился на пивот (смену бизнес-модели. — Forbes) и пошел в B2C-сегмент, в котором клиенты платят сразу, а маржа может доходить до 30–50%. У нас с партнером Станиславом Селезневым был опыт в управлении дарксторами и автоматизации ресторанного бизнеса, поэтому я посчитал, что мы лучшая команда, чтобы сделать в Дубае первую для региона доставку продуктов за 15 минут. Тем более ОАЭ — страна с дешевой рабочей силой и небольшими налогами. В запуск YallaMarket мы вложили $80 000 личных накоплений и за два дня привлекли $150 000 от друзей.
Меньше чем за два месяца мы собрали команду и разработали веб-приложение. В июне 2021 года сервис запустился в районе Jumeirah Lake Towers на базе супермаркета F-Mart, с которым я и Станислав сотрудничали в наших прошлых бизнесах. Мы договорились, что будем за свой счет доставлять продукты ретейлера по его ценам и брать за это комиссию — 5% выручки. Магазину нужны были дополнительные продажи, и он легко согласился. В августе 2021-го YallaMarket открыла второй даркстор. Всего за первый год запустилось семь точек.
В сентябре 2021 года мы привлекли $2,3 млн от венчурных фондов и частных инвесторов. По итогам раунда YallaMarket оценивалась в $10 млн. В те времена на любого основателя, который говорил, что делает даркстор, инвесторы кидались — привлечь деньги было легко.
К концу года ассортимент YallaMarket расширился до 2800 позиций. Средний чек составлял $10, маржа с него — $2. Месячная выручка сервиса в 2021-м была порядка $20 000».
Слишком русская компания
«Экспресс-доставка оказалась «липким» продуктом — потребители переставали ходить в магазин. Но у этого была обратная сторона: первые пять раз клиент в восторге от того, что ему доставили еду за 15 минут, а потом, если заказ привезли за 17 минут, он начинает тебя гнобить.
Я все больше убеждался в том, что у экспресс-доставки нет product-market fit (соответствие продукта рынку. — Forbes). Чтобы закрыть 90% потребностей семьи, ассортимент должен быть 10 000–12 000 товаров. Даркстор YallaMarket занимал 150 кв. м, в нем помещалось 2000 товаров. Для 10 000–12 000 SKU (stock keeping unit, «единица складского учета». — Forbes) склад должен быть на 350 кв. м. Но в дарксторе такого размера заказ собирается за восемь минут, а не три, и на доставку остается семь. Если мы хотим успеть за 15 минут, нужно сильно сузить зону доставки — значит, открыть в два раза больше складов, чем планировалось изначально.
Мы стали искать баланс между скоростью и качеством, чтобы свести экономику проекта. Поняли, что надо нишеваться, хотя запускались с идеей стать «Пятерочкой». У такой модели в Эмиратах нет будущего: все, кому нужны базовые товары, едут в Carrefour (один из крупнейших продуктовых ретейлеров в мире. — Forbes) и закупаются там мешками. По показателю удержания мы видели, что это нелояльные клиенты, discount lovers (любители скидок. — Forbes): если ты завтра уберешь скидку на первый заказ, их не будет. Поэтому мы решили уйти в премиальный сегмент, быть больше похожими на «Азбуку вкуса».
От идеи «15 минут» тоже отказались — начали жонглировать в разных районах доставкой где-то за 45 минут, где-то — за 25. Расширили ассортимент (ради него потребитель готов подождать): в YallaMarket появились выпечка, завтраки и другая готовая еда, мы установили в дарксторах кофемашины для доставки напитков. Вскоре добавились премиальные товары, вроде iPhone, черной икры и фаланг краба.
Весной 2022 года в YallaMarket было доступно 7000 SKU, а летом — уже 9500. Месячная выручка сервиса выросла до $30 000. К концу года мы перешли на модель консигнации — стали платить партнерам только после продажи товара, а не вперед, как раньше. Оборот компании составил $1,5 млн.
Все это время мы привлекали инвестиции: в феврале 2022-го закрыли раунд на $5 млн рублей по оценке в $25 млн, а в конце года — еще на $5 млн по оценке в $50 млн. Могли бы привлечь больше, но после начала «спецоперации»* с этим стало сложно: у нас тогда сорвались переговоры о раунде на $50 млн. YallaMarket была слишком русской компанией — это моя главная ошибка. На старте бизнеса нужно было найти местного предпринимателя на роль сооснователя: араб в управляющей команде повысил бы шансы на успех».
Пивоты каждые два месяца
«Другой большой проблемой стала сверхконкуренция. К концу 2022 года все бигтехи запустили сервисы быстрой доставки — это Deliveroo, Talabat, Amazon, Noon, Careem. Стоимость привлечения клиента выросла с $8 до $120–130. Мы тратили на маркетинг в среднем $250 000 в месяц, а в рекордный месяц сожгли $800 000. С гигантами решили не конкурировать и запустились на их площадках в роли продавца. Так, YallaMarket вышел на маркетплейсы Careem, Noon и Talabat. Мы поддерживали высокий рейтинг на платформах, привлекая тем самым больше покупателей и переманивая их в наше приложение.
Маркетплейсам это не нравилось. Нас периодически блокировали и удаляли, а потом возвращали, потому что у нас были хорошие продажи. Я чувствовал давление и фрустрацию. Тесты и пивоты каждые два месяца — это еще и постоянные увольнения и наем по кругу. В один момент я уволил 250 промоутеров. Было грустно и тяжело.
В начале 2023 года у приложения было 200 000 скачиваний и 10 000 «суперпользователей» с более чем десятью заказами в месяц. Ассортимент при этом сократился до 4000 товаров (в процессе поняли, что важно, а что — нет), из них 150 позиций готовой еды. Ежедневно мы выполняли 500 заказов, средний чек вырос до $35, маржа — до 30–40%. Несмотря на это, в 2023 году оборот YallaMarket составил $3 млн вместо ожидаемых $10 млн.
Я окончательно понял, что развивать стартап нет смысла. Стало сложно нанимать людей, инвесторам идея дарксторов и доставки за 15 минут надоела. Все, кто хотел, запустили экспресс-доставку и инвестировали в нее много денег.
Мы надеялись продать YallaMarket. Вели переговоры с крупным маркетплейсом, который готовился запустить свой сервис доставки в ОАЭ. В итоге компания предложила нам роль логиста в своем новом бизнесе: она была готова платить 15 дирхам (около $4. — Forbes) за каждый заказ, а мы должны были открыть для нее 50 дарксторов и обеспечить SLA (соглашение, которое гарантирует качество услуг. — Forbes). Мы отказались.
Идеальным казалось поглощение YallaMarket крупным ретейлером. Рассматривали создание совместного предприятия с сильным игроком, у которого миллиардная выручка, но он по каким-то причинам все еще не работает в онлайне. У стартапа в такой сделке появился бы доступ к сотне складов и тому самому ассортименту на 12 000 товаров. Мы искали год такого покупателя, но так и не нашли».
Пять лет без зарплаты
«К концу 2023 года я полностью сфокусировался на новом проекте YallaHub, который помогал торговым компаниям выходить в ОАЭ. Мы предоставляли им готовую инфраструктуру для работы за рубежом: склады, юрлица, необходимые разрешения, счета в банках. YallaHub создавала для продавцов карточки товаров на маркетплейсах и подключала доставку до покупателя. YallaMarket, в свою очередь, стала одной из площадок, на которую мы предлагали выйти.
Проект зарабатывал на комиссии от продаж. Несмотря на очередь из клиентов, оборот компании рос слишком медленно, чтобы оправдать операционные расходы на сопровождение. В общей сложности через нас прошли 200 брендов, успешно — только пять. Мы обещали клиентам счастье, доход в долларах после запуска за рубежом, но увидели множество провалов. Одна из причин в том, что российские бренды воспринимались в ОАЭ как копии зарубежных, им было сложно конкурировать на международном рынке, хотя в России у них миллиардные выручки, но там после 2022 года и нет иностранных конкурентов. Мы поняли, что построить устойчивый бизнес в этой сфере не получится. Вести бизнес в целом рискованно, вывести его за рубеж — тем более: мало у кого получается.
Теперь, зная все это, я не стал бы делать бизнес на потребительском рынке. Никто в мире не понимает, почему люди покупают товары. В B2B-продажах логика понятна. А почему потребитель покупает эту сметану или этот кофе, мне кажется, никто не знает. По крайней мере, я не нашел ответы на эти вопросы.
Предприниматель должен понимать, из чего складывается достижение. На меня смотрели 200 инвесторов, которые хотели, чтобы их деньги вернулись. На меня смотрели сотрудники, которым нужны интересная работа, зарплата и смысл. Я сам хотел реализоваться на международном рынке и заработать много денег. От этого были разочарование и уныние, но, с другой стороны, каждые две недели я приносил в YallaMarket новые идеи, в которые верил. Я все время был чем-то опечален, а чем-то — воодушевлен: это тянуло меня вперед.
В I квартале 2024 года мы отключили приложение YallaMarket. К тому моменту стартап вместе с YallaHub (юридически это была одна компания) в общей сложности привлек около $14 млн. В марте 2024-го деньги закончились, мы не стали привлекать новых инвестиций, так как у нас не осталось больше идей. Одной из последних был вывод через YallaHub продуктов от блогеров на YallaMarket и другие площадки. Мы верили, что сможем заключить партнерства с несколькими десятками инфлюенсеров. Но из этого тоже ничего не вышло: во-первых, между тестовым запуском и разворачиванием полноценного бизнеса мог пройти почти год, а во-вторых, для блогера продажи за рубежом стояли на третьем месте после соцсетей и проектов в родной стране.
Мы со Станиславом Селезневым вложили в компанию в течение следующего года $850 000 личных средств. Рассчитывали, что вот-вот выйдем в прибыль и все будет хорошо. Проходил месяц, два, три, очередная волна увольнений и найма, новые гипотезы, которые по одной сгорали. Так, мы провозились до марта 2025-го, работая пятый год без зарплаты. У меня не осталось идей, что делать дальше, и мы решили закрыть YallaMarket и вместе с ней YallaHub».
Зациклиться на провале
«С этой новостью я пошел к инвесторам. У нас их было около 200, им принадлежала половина бизнеса. Написал каждому лично, долго объяснял, почему так получилось, провел десятки встреч и созвонов. Все инвесторы приняли ситуацию. Я получил от них много поддержки.
Ликвидация компании заняла 10 месяцев и закончилась в декабре 2025 года. Параллельно мы закрывали счета в банках, увольняли сотрудников, делали сверки с поставщиками, оплачивали им все неустойки. У нас было три юрлица в разных юрисдикциях: два находились в свободных экономических зонах ADGM и DMCC, одно — на материковой территории Дубая. В каждой зоне был свой регламент ликвидации бизнеса. Процесс начинается с назначения ликвидатора, он проводит перекрестные аудиты и рассчитывает стоимость актива, права на интеллектуальную собственность выставляются на молоток. В нашем случае это были софт и товарные знаки. Мы не смогли их продать, поэтому оформили права на ПО и подарили их инвесторам. Каждый из них может пользоваться на свое усмотрение всем, что наработала YallaMarket.
В 2025 году я сильно зациклился на провале. Мне казалось, что я один такой страдалец, только мне не повезло. Сейчас понимаю, что провалы были у всех на планете и с каждым провалом вероятность успеха в будущем увеличивается.
Я потратил на YallaMarket почти пять лет активной предпринимательской жизни. Это слишком много, мне 41 год. Скольким еще проектам я смогу отдать столько времени? Надо либо развивать несколько перспективных бизнесов одновременно, либо быстрее завершать то, что не получается.
Сильным решением было бы закрыть YallaMarket раньше. Но я не делал это, потому что верил, что смогу перепридумать проект, мы постоянно генерировали новые идеи, они казались многообещающими. Потратить еще $1 млн и все-таки закрыться для меня оказалось легче, чем всю жизнь жалеть, что я что-то не попробовал. С тем, что потратил много денег и не пришел к результату, я справлюсь со временем.
Предпринимательство — это спорт высоких достижений. У спортсменов главная награда — это золотая медаль Олимпийских игр, у предпринимателей — компания-«единорог». Я по-прежнему мечтаю построить бизнес с капитализацией в несколько миллиардов долларов».
Ошибка в бизнес-модели и конкуренция
Кирилл Чеканов, сооснователь и директор сервиса экспресс-доставки для маркетплейсов «Даркстор у дома»: «Я вижу фундаментальную ошибку в бизнес-модели YallaMarket. Компания пыталась «играть» в «Яндекс Лавку», взяв на себя все классические ретейл-риски: товарный запас, аренду складов и штатных курьеров. На сверхконкурентном рынке это создало неподъемную структуру издержек и отрицательную юнит-экономику.
Успешная модель в этой нише должна строиться на ином принципе — не создавать новые ресурсы, а утилизировать уже существующие и недоиспользованные активы других игроков, например мощности партнерских магазинов или гибкую логистику. Ключевая задача — получить денежный поток как можно раньше в цепочке создания стоимости. Если вам платят последним, после поставщика, арендодателя и курьера, ваш риск максимален. Нужно было продавать не товар, а услугу фулфилмента (логистический аутсорс. — Forbes), получая гарантированную плату за сервис, а не надеясь на маржу от проданного товара».
Даниил Алимов, CEO ИИ-платформы для ретейла RetailHub: «YallaMarket не повезло с рыночными условиями. Экспресс-доставка продуктов быстро стала популярна, и аналогичный сервис запустили все экосистемные игроки в ОАЭ: Talabat, Careem, Noon, а недавно и Amazon. Их бюджеты и доступ к аудитории сделали конкуренцию крайне сложной».
* Согласно требованию Роскомнадзора, при подготовке материалов о специальной операции на востоке Украины все российские СМИ обязаны пользоваться информацией только из официальных источников РФ. Мы не можем публиковать материалы, в которых проводимая операция называется «нападением», «вторжением» либо «объявлением войны», если это не прямая цитата (статья 57 ФЗ о СМИ). В случае нарушения требования со СМИ может быть взыскан штраф в размере 5 млн рублей, также может последовать блокировка издания.