Первые кэптивные IT-компании начали появляться в 1990-х и начале 2000-х — это были организации, которые занимались автоматизацией производства и предоставляли услуги связи промышленным гигантам. Однако массовая кэптивизация стартовала после 2014 года. Именно тогда многие крупные компании осознали свою зависимость от технологий и поняли — нужно стимулировать развитие важных для основного бизнеса IT-компетенций. Задачи кэптивных компаний стали шире: речь шла не просто об автоматизации, а о цифровой трансформации предприятий и проектах импортозамещения. В 2018 году, например, ВТБ стал владельцем 40% акций компании «Техносерв», на основе активов которой создан холдинг Т1.
В 2020 году стали массово появляться «карманные» IT-компании банков, ретейлеров, телеком-операторов, компаний из сферы транспорта и логистики — они в первую очередь ориентировались на разработку онлайн-сервисов. В пандемийный год появились IT-компании, принадлежащие Wildberries, СДЭК, Газпромбанку, билайну и др.
В 2022 году исход западных вендоров и провайдеров наложился на государственную поддержку для IT-сектора: бизнес получил налоговые послабления, освобождения от проверок, преференции для IT-специалистов (бронь от мобилизации, отсрочку от армии, льготную ипотеку). В 2022–2023 годах компании из разных отраслей (промышленность, финансы, ретейл, телеком и др.) создавали и покупали компании, специализацией которых была разработка ПО, и переводили туда своих IT-специалистов. Такой шаг позволял получить существенную экономию: налог на прибыль IT-компаний, получающих доход от реализации ПО, снизили с 20% до 3%.
Так, в 2022 году ВТБ перевел существенную часть своих IT-специалистов в компанию «Иннотех», на 100% принадлежащую группе Т1. По такому же пути пошли «Сбер» и другие крупные компании. В 2023 году у Т-банка появилось как минимум четыре «карманных» разработчика ПО.
В итоге, по последним данным Comnews, в России работает более 270 кэптивных IT-компаний, которые полностью или частично принадлежат 100 крупнейшим холдингам страны. За 2023 год они заработали более 1 трлн рублей.
Предпосылки декэптивизации
Однако в 2024 году курс стал меняться: корпорации практически перестали открывать новые кэптивные компании, зато начали объявлять о реорганизации бизнеса и отказе от непрофильных активов. В конце 2023 — начале 2024 года «Мегафон» реорганизовал как минимум пять IT-«дочек». В конце прошлого года МТС приступил к перестраиванию структуры холдинга: оператор закрывает часть направлений, а оставшиеся собирает в новые вертикали. В марте 2025 года ВТБ полностью вышел из холдинга Т1, а сам банк объявил о том, что в течение пяти лет избавится от всех непрофильных активов.
Стоп-фактором для кэптивизации стала отмена налоговых льгот и иных преференций для IT-компаний — то, ради чего создавались IT-«дочки» в 2022–2023 годах, стало неактуальным. Но тренд на декэптивизацию имеет более глубокие причины.
Во-первых, это несостоятельность кэптивных компаний на рынке. Многие столкнулись с тем, что основная часть дохода поступает из материнской организации или других структур внутри холдинга, а на открытом рынке они не востребованы. Продукты кэптивных компаний часто «заточены» под одного заказчика. Решение, которое максимально адаптивно, например под конкретный банк, чаще всего не будет соответствовать запросам индустрии в целом. Между тем, если 90% дохода дочерней IT-компании приносят родственные структуры — это не бизнес-юнит, а внутренняя сервисная функция с накладными расходами и искаженными KPI. Нет смысла маскировать ее под рыночного игрока.
Во-вторых, высокая ключевая ставка и удорожание денег вынуждает бизнес оптимизироваться — компании приостанавливают проекты, которые не приносят выгоды здесь и сейчас. Кроме того, государственные компании оптимизируют расходы на 2025 год, сокращая бюджеты на покупку российского ПО. Кэптивные компании могут остаться без заказов даже от материнских организаций. В этом году они, скорее всего, уже не покажут те финансовые результаты, которые были в 2024-м — из-за возрастающей налоговой нагрузки и роста конкуренции на рынке, где есть универсальные игроки, которые развивают решения без привязки к конкретным заказчикам.
В-третьих, большинство холдингов не обращали внимания на эффективность своих дочерних структур. В условиях ужесточения регулирования, падения маржинальности и роста ключевой ставки владеть продуктом становится дороже, чем использовать стороннее решение. Это видно по показателю TCO (Total Cost of Ownership — совокупная стоимость владения). В него входят прямые затраты, а также расходы на аренду помещений, весь бэк-офис, юридический отдел, бухгалтерию, HR-департамент, поддержку, инфраструктуру, штрафы за нарушение SLA и прочее. Совокупные издержки могут превышать стоимость аналогичного решения вендора на десятки и даже сотни процентов.
В-четвертых, избыточные расходы на содержание дублирующих функций. Если у одного холдинга несколько кэптивных компаний, то у каждой — свой бэк-офис, HR-отдел, бухгалтерия и т.д. Более того, бывает, что две родственные IT-компании конкурируют за одних и тех же клиентов и специалистов, перекупая сотрудников друг у друга и накручивая зарплаты. Взяв курс на оптимизацию, компании начинают считать, сколько переплачивают за дублирование функций и удержание неэффективной IT-структуры.
Четыре модели развития
Управляющие компании холдингов, в структуре которых есть IT-«дочки», выберут один из четырех путей дальнейшего развития кэптивных структур.
- Путь первый: оставить все, как есть
Такой подход противоречит бизнес-логике в долгосрочной перспективе. Это может быть либо имиджевое или репутационное решение, связанное с необходимостью иметь кэптивную компанию узкой направленности в портфеле холдинга, либо краткосрочный выбор, чтобы посмотреть, куда дальше будет двигаться рынок, и перенять лучшие практики.
- Путь второй: отказ от кэптивной компании
Материнская организация может отпустить свою «дочку» «на вольные хлеба», вероятно, перетянув в штат компании ключевых специалистов для поддержки ключевых проектов. С одной стороны, такой подход позволяет резко и быстро сократить издержки на содержание дочерней компании, с другой — может вызвать резкие социальные и управленческие эффекты: падение мотивации, отток ключевых сотрудников, перегруз внутренних сервисов.
В нашей практике есть кейсы, когда компания из крупнейшего холдинга купила наш продукт — хотя у кэптивной дочки материнской организации есть аналогичное решение.
- Путь третий: реинтеграция
Холдинг может запустить обратный процесс и вернуть кэптивную компанию в периметр материнской. При этом, вероятно, серьезному сокращению подвергнутся подразделения, которые обеспечивают дублирующие функции, например бухгалтерский учет.
Кроме того, этот подход повлечет за собой сокращение и высвобождение большого количества IT-специалистов. Поэтому важно ответить на вопрос: каких специалистов потеряет компания в случае реинтеграции и готова ли она к этому сценарию?
- Путь четвертый: оптимизация
По этому пути пошла МТС. Компания укрупняет свои дочерние организации, чтобы сократить расходы на дублирование функций, закрывает нерентабельные проекты и направляет усилия на то, чтобы дочерняя структура стала самостоятельной единицей, которая может конкурировать на рынке.
Здесь многое зависит от зрелости предлагаемых решений и уровня конкуренции на конкретном рынке.
Какой путь оптимальный
Можно выделить два основных вопроса, на которые нужно ответить перед тем, как решать судьбу дочерних структур.
Кэптивная компания — это core-бизнес или support (основной или поддерживающий)? Если «дочка» разрабатывает ключевые продукты компании, то целесообразно ее сохранить или интегрировать в материнскую организацию. Речь идет, например, об онлайн-сервисах для ретейлеров и банков. Если кэптивная компания разрабатывает «побочные» продукты, не влияющие на основной бизнес, то можно ее закрыть, продать или отделить.
Насколько производимое компанией решение востребовано на рынке? Если это высококонкурентная сфера, где ключевые заказчики не совпадают в требованиях с материнской организацией, имеет смысл подумать о сворачивании проекта или его возвращении в головную компанию. Если есть шансы укрепиться на рынке благодаря качественному универсальному продукту, можно выделить компанию в отдельный бизнес — без обязательств или сохранив партнерские отношения (так, ВТБ продолжает считать Т1 стратегическим технологическим партнером).
Декэптивизация vs рынок труда
При любых сценариях развития можно ожидать оттока специалистов из кэптивных организаций. Для рынка — это плюс: независимые IT-компании смогут усилить свои команды опытными разработчиками. Для самих сотрудников кэптивных компаний, скорее, минус: переход в менее крупные и известные проекты, вероятно, потребует пересмотра зарплатных ожиданий и амбиций.
Однако системную проблему кадрового голода в IT это не решит: конкуренция за специалистов, особенно middle+, остается острой. Между тем сотрудникам, которые работают в кэптивных компаниях, важно оценить собственные перспективы и трезво посмотреть на рынок. Вполне вероятно, что уже в ближайшие три года им придется перейти в новую команду.
Взросление рынка
Тренд на создание кэптивных компаний развивался 10 лет. Сегодня курс меняется — начинается декэптивизация. И это не кризис, а показатель зрелости рынка.
На открытый рынок выйдут крупные заказчики, которые раньше закрывали свои потребности в технологическом развитии своими силами. Это станет драйвером развития независимых IT-компаний и вендоров. Конкуренция за статусных заказчиков и реализация проектов в крупнейших компаниях страны повысят уровень продуктов российских разработчиков. При этом начнут исчезать решения, которые выживали только за счет родственных связей — таков закон рынка.
Кэптивизация усиливала контроль, но убивала конкуренцию. Декэптивизация уменьшит контроль, но усилит эффективность. И каждый сам оценивает, что важнее в долгосрочной перспективе.
Мнение редакции может не совпадать с точкой зрения автора