Арифметика «Аэрофлота»: как стратегия «30/30» изменит компанию и отрасль

Фото Сергея Бобылева / ТАСС
Фото Сергея Бобылева / ТАСС
Новая стратегия «Аэрофлота», представленная на прошлой неделе правительству, означает существенное перераспределение ролей на рынке авиаперевозок — теперь уже без попыток закамуфлировать доминирование лидера, считает заместитель председателя Общественного совета ПАО «Аэрофлот» Борис Рыбак

Новая стратегия группы компаний «Аэрофлот» до 2028 года, представленная генеральным директором авиакомпании Виталием Савельевым премьер-министру Михаилу Мишустину 14 июля и утвержденная советом директоров два дня спустя, поражает своим размахом, особенно с учетом сегодняшней ситуации и тревожных перспектив мировой трэвел-индустрии в ближайшие год-два.

В стратегии, получившей название «30/30», предполагается увеличить объем пассажиропотока на 30 млн человек в год (это первое «30») в период с 2023 по 2028 год. К 100-летнему юбилею «Аэрофлота» в 2023 году, согласно действующей стратегии, планируется обеспечить перевозку ежегодно 100 млн пассажиров. Второе «30» — это уменьшение цен на полеты в экономклассе (вероятно, по России) на 30%, что в абсолютном выражении означает среднюю стоимость путешествия «туда-обратно» в коридоре 8000-8500 рублей. Напомню, что среднее расстояние при полетах по России составляет около 3000 км.

В результате реализации стратегии «30/30» крупнейшая группа авиакомпаний России видит себя к 2027–2028 году следующим образом.

«Аэрофлот» как головная компания группы продолжит работу в премиальном сегменте, но сосредоточится на дальнемагистральных международных рейсах, постаравшись подняться до уровня сервиса «пятизвездочной компании». Головная компания будет оперировать флотом из 170 воздушных судов исключительно западного производства, в основном дальнемагистральных, и рассчитывает перевозить 35–40 млн пассажиров в год.

Столь значительный международный трафик может быть сгенерирован не столько за счет удовлетворения потребности россиян в зарубежных путешествиях, но в первую очередь за счет транзита пассажиров из Юго-Восточной Азии в Европу и Америку, в результате чего аэропорт Шереметьево будет развиваться как крупный международный хаб.

Логично предположить, что авиакомпания сохранит у себя и флот среднемагистральных самолетов Airbus семейства А320 для обеспечения стыковочных рейсов в европейском и средиземноморских регионах.

«Победа» получит от «Аэрофлота» все самолеты Boeing 737-800 и права на все ближне- и среднемагистральные маршруты (опять же, вероятно, по России). Монофлот из 170 Boeing 737 позволит единственному в стране авиадискаунтеру перевозить 55–65 млн пассажиров в год и снизить на 30% стоимость билетов в экономическом классе (вероятно, имеется в виду относительно средней стоимости билетов по стране в 2019 году).

«Россия» возьмет на себя роль компании, которая сосредоточится на обслуживании социальных, субсидируемых направлений полетов (в частности, работая по «плоским» тарифам) и на эксплуатации авиатехники российского производства. Ее флот будет состоять из 250 воздушных судов, из них 235 — продукция российского авиапрома: 150 Superjet 100 и 85 МС-21. Это означает, что все эксплуатируемые сейчас в «Аэрофлоте» 54 SSJ 100, заказы на 95 Superjet 100 и 50 МС-21, а также опцион еще на 35 МС — все перейдет «России». Ее пассажиропоток, судя по цифрам «Аэрофлота» и «Победы», видимо, составит 20–25 млн пассажиров в год. Очевидно, что эта «собес-авиакомпания» станет главным получателем государственных субсидий, направляемых в нарастающих объемах правительством в воздушный транспорт страны.

Обращает на себя внимание исчезновение из группы дальневосточной авиакомпании «Аврора», которая обслуживает региональные и местные маршруты на Дальнем Востоке: очевидно, «Аэрофлот» избавится от авиакомпании, которая толком не вписывалась ни в одну из стратегий, а была некой нагрузкой из прошлых времен.

Нетрудно понять, что в случае успеха реализации стратегии столь агрессивного роста тройка авиакомпаний группы «Аэрофлот» не только закроет большую часть потребностей Российской Федерации в воздушных перевозках, но и станет важным центром экспорта транспортных услуг в объеме примерно $20-25 млрд год. Что немаловажно, это экспорт высокотехнологичных несырьевых услуг. Так и хочется дополнить формулу, заложенную в название стратегии: 30/30 + 600 (самолетов) = $30 млрд (операционных доходов).

Оставшимся участникам рынка — тем, кто сумеет пережить пандемию и ее социально-экономические последствия, придется, очевидно, довольствоваться нишевыми сегментами — обслуживанием потребностей меж- и внутрирегионального сообщения, перевозками на труднодоступных территориях, специальными перевозками (в том числе туристическими и вахтовыми), общеавиационными, сельскохозяйственными и санитарными работами.

Неудивительно, что новая стратегия интенсивного развития появилась в обстановке невиданного в истории мирового воздушного кризиса. Во всех учебниках по менеджменту написано, что кризис — это не только ужасный ужас, но и ужасные возможности. Да и все консультанты советуют руководству всех компаний не вешать нос перед лицом невиданных трудностей, а попытаться найти какой-то обходной маневр, способный дать рывок в развитии, и т.д. и т.п. Как известно, настоящие чемпионы побеждают на самых сложных участках трассы.

Эта стратегия (уже третья за последние пять лет: 2015, 2018, 2020), на мой взгляд, существенно отличается от предыдущих большей логичностью, сбалансированностью, цельностью, долгосрочным видением. В ней уже нет попыток закамуфлировать стремление получить абсолютное доминирование группы «Аэрофлот» на российском рынке воздушного транспорта. А в случае ее реализации это однозначно произойдет.

Более того, из стратегии четко следует, что руководство авиакомпании планирует, с одной стороны, одним махом решить все социальные задачи, которые правительство адресует российскому воздушному транспорту (от обеспечения доступности регионов и связей между ними до обеспечения работой многострадального российского авиапрома). С другой стороны, создается мощный центр экспорта транспортных услуг с доходами, сопоставимыми с доходами от продажи большинства видов российских сырьевых ресурсов или превышающими их. Вероятно, уверенности руководству авиакомпании придает тот факт, что стратегия развития «Аэрофлота» до 2025 года (которая тоже, кстати, выглядела в 2015 году крайне амбициозной, если не авантюрной) была реализована досрочно и с большим опережением, в 2018 году.

Новая амбициозная задача отнюдь не выглядит простой и беспроигрышной. Она потребует фундаментальной перестройки практически всех процессов как внутри группы компаний, так и в каждой из авиакомпаний: управленческих, операционных, технических, финансовых, маркетинговых, управления персоналом, особенно с учетом нарастающего дефицита кадров всех основных специальностей от летного и инженерно-технического до управленческого и операционного персонала. В новейшей истории нашей страны трудно припомнить сопоставимую по масштабам программу развития сервисной компании, которая закончилась бы успехом.

Но, самое главное, реализация подобной стратегии, очевидно, потребует невиданных доселе в российском воздушном транспорте инвестиций, исчисляемых сотнями миллиардов рублей, а точнее, десятками миллиардов долларов. И хотя группа «Аэрофлот» сегодня получает беспрецедентную по российским меркам поддержку от правительства, для реализации подобной программы нужны средства, как минимум на порядок, а то и на два, превышающие те, которыми компания располагает сегодня. До сих пор подобные финансовые вливания были доступны только сырьевому сектору и оборонно-промышленному комплексу.

И это означает, что «Аэрофлот», кроме планируемых и уже поступающих государственных средств, будет активно привлекать деньги с рынка, используя все доступные публичной компании инструменты. При наличии четкого видения перспектив, амбиций и масштаба это уже будет интересно многим. И поставщикам, и инвесторам.

Мнение автора может не совпадать с точкой зрения редакции