К сожалению, сайт не работает без включенного JavaScript. Пожалуйста, включите JavaScript в настройках вашего броузера.

Новости

Реклама на Forbes

Закат закона Мура, или Зачем Альфа-Банк отправил сотрудников в Стэнфорд

В пандемийные времена компании выбрали разные стратегии работы с персоналом. Кто-то принял решение «затянуть пояса», сократить бюджеты и штат. Кто-то, напротив, увеличил вложения в команду. Яркий пример: Альфа-Банк открывает по всей стране коворкинги нового поколения и развивает собственный корпоративный университет «Альфа-Академия». В скором времени банк отправит своих сотрудников на обучение в мировой центр инноваций — Стэнфордский университет.

Марат Исмагулов, директор по персоналу Альфа-Банка, рассказал о том, почему именно сейчас важно вкладываться в команду, и раскрыл секреты окупаемости подобных инвестиций.

Будущее — за плоскими структурами

Стратегия работы с персоналом отталкивается от модели управления. Долгое время в бизнесе процветали вертикальные структуры, в которых ключевые полномочия сконцентрированы у менеджмента. Их по-прежнему много и сегодня. Однако в конкурентных индустриях они начинают уступать компаниям с плоской моделью управления.

Почему? Вспомним аналогию из истории компьютерных технологий. В 1965 году один из основателей корпорации Intel Гордон Мур подметил: количество транзисторов в процессоре удваивается каждые два года. Это наблюдение было названо «законом Мура». Мощность компьютеров стремительно росла. Но затем наука столкнулась со структурным ограничением: когда транзисторы уменьшатся до нескольких атомов (а это вот-вот случится), наращивать мощность центрального процессора дальше будет невозможно.

Ученые прогнозируют наступление эры нейроморфных технологий, работающих как человеческий мозг. Таким процессорам не нужно постоянно обращаться к главной памяти — все «полномочия» будут у миллионов искусственных нейронов.

Казалось бы, какое отношение все это имеет к бизнесу? Мы в Альфа-Банке (АО «Альфа-Банк») давно пришли к простому выводу: нельзя замыкать принятие всех важных решений на топ-менеджмент. «Центральный процессор» организации имеет объективные ограничения. Ведь мы не можем увеличить число часов в сутках. И даже самые компетентные топ-менеджеры не могут разбираться в продуктах так же глубоко, как люди, ежедневно работающие рядом с клиентом.

Поэтому мы хотим, чтобы в Альфа-Банке был не один, а несколько сотен СЕО. Это лидеры небольших самостоятельных команд — особые люди с предпринимательским мышлением. Вместе они образуют большой «мозг». Мы осознанно выращиваем таких людей, помогаем им набраться нужных навыков и soft skills. Для этого мы основали наш корпоративный университет «Альфа-Академия» и сотрудничаем с лучшими бизнес-университетами мира.

«Альфа-Академия»

Пятый элемент

Если вдуматься, бренд работодателя никогда не был так важен для успеха бизнеса, как сегодня. Так, на банковском рынке определенное число игроков-лидеров уже имеют очень высокий технологический уровень. Именно люди — тот самый «пятый элемент». Команда создает решающее преимущество. А значит, конкуренция за лучшие кадры будет только расти.

Еще одна интересная закономерность: самые популярные бренды и забирают себе все «сливки». Это так называемый «степенной закон», касается он и работодателей. Об этом студентам «Альфа-Академии» рассказывал профессор Стэнфордского университета Илья Стребулаев.

Причем барьеры при смене работодателя становятся все тоньше. В прошлом году мы ввели электронные трудовые книжки. И одними из первых в России запустили удаленный найм. Вскоре сотрудник сможет сменить работодателя за один день, не покидая при этом своего города и даже не выходя из дома.

Тем больше значение корпоративной культуры, эмоциональных факторов, которые объединяют сотрудников в единую «нейронную сеть». Вот почему, например, экосистемам, собравшим много разных бизнесов, может быть сложнее достигать успеха.

Практичные инвестиции в персонал

В течение последних полутора лет Альфа-Банк инвестировал в инновации для сотрудников, наверное, больше, чем за предыдущие 5 лет. Однако каждая из таких инвестиций очень практична. Обо всем по порядку.

1. Phygital-коворкинги

С началом пандемии Альфа-Банк одним из первых перешел на гибридный формат работы. Мы преобразуем офисы в Рhygital-коворкинги — как в Москве, так и в регионах.

Мы поняли, что людям нужно в первую очередь пространство для командных встреч и общения. А значит, к организации пространства надо подходить по-новому. Помимо рабочих мест с системой бронирования из мобильного приложения, у нас появились фитнес-клубы, многоуровневые фудкорты с живыми деревьями, конференц-залы, амфитеатры, игровые и релакс-зоны, разноформатные переговорные и Zoom-комнаты. Таким образом, коворкинги превратились в образовательные хабы, где наши команды получают актуальные навыки и обмениваются опытом.

Эффективность рабочих процессов в таком формате только выросла. А для удаленной работы мы создаем внутренний «суперсервис», с которым решать кадровые вопросы из дома так же удобно, как и в офисе.

2. «Суперсервис» для сотрудников

Альфа-Банк одним из первых в России применил Agile-подход к работе с сотрудниками. Мы относимся к ним как к внутренним клиентам.

Над каждым изменением в HR-процессах и каждым внутренним продуктом трудится кросс-функциональная команда. Теперь для того, чтобы что-то «докрутить», сотрудникам HR не нужно бежать в далекий IT-департамент. В гибкой команде «клиентского пути» есть все нужные специалисты.

Причем на каждом этапе разработки мы показываем наш продукт или сервис сотрудникам, чтобы спросить их мнение и внести коррективы. Так, шаг за шагом, мы создаем «суперсервис», который нравится не только своим создателям, но и десяткам тысяч сотрудников, которые им ежедневно пользуются.

Мы в Альфа-Банке всегда готовы к вызовам, потому что перенимаем опыт у лучших.

В текущем году мы уже запустили мобильное приложение Alfa People12+, перевели в цифру целый ряд HR-процессов. В дальнейших планах — собрать в приложении Alfa People все основные сервисы, необходимые нашим сотрудникам, и внедрить в управление человеческим капиталом самые продвинутые подходы People-аналитики.

3. Серия онлайн-чемпионатов Alfa Battle

В 2020–2021 годах Альфа-Банк и компания Альфа-Групп провели несколько онлайн-чемпионатов для привлечения Java-разработчиков (Alfa Battle), дата-сайентистов (Alfa Battle 2.0), UX-исследователей и продакт-дизайнеров (Alfa Battle Camp). В состязаниях приняли участие 3656 уникальных специалистов. Лучшие из них теперь работают в Альфа-Банке, X5 Retail Group, Билайне и АльфаСтраховании. Охват целевой интернет-аудитории превысил 100 млн человек.

4. Корпоративный университет «Альфа-Академия»

В 2020 году мы открыли собственный корпоративный университет «Альфа-Академия». Он работает как в офлайн-режиме, так и в онлайн. Ежегодно в Академии проходит обучение порядка 40% наших сотрудников. Мы регулярно адаптируем образовательные программы под потребности бизнеса. У каждого есть возможности развития интересных ему навыков, soft и digital skills. Кроме того, мы запустили «Альфа-треки» — комплексные программы с поддержкой тьютора на 6-8 недель.

5. Образовательные проекты с профессорами Стэнфорда и «Сколково»

Мы в Альфа-Банке всегда готовы к вызовам, потому что перенимаем опыт у лучших. В 2020 году стартовала программа Alfa Pro с московской школой управления «Сколково». В ней приняли участие региональные CEO, которые управляют многотысячной сетью Альфа-Банка. Четыре из шести проектов, придуманных командами Alfa Pro, реализуются сегодня в банке.

Вскоре мы продолжим партнерство со «Сколково» и запустим годовую MBA-программу для наших «внутренних CEO».

А еще в этом году мы провели, наверное, самую сильную Еxecutive education (профессиональное бизнес-образование) программу в России — «Digital Entrepreneurs». Ее кураторами стали: один из лучших профессоров Стэнфорда (по мнению студентов) Илья Стребулаев и выпускник этого же университета, эксперт по инновациям Алекс Данг. Последний работал в McKinsey в Кремниевой долине, а также был одним из руководителей Amazon. В формате off the records (конфиденциальном) участники узнали, как работают самые успешные стартапы, разработали и защитили более 30 продуктов.

Вскоре выпускники программы сами отправятся в Стэнфордский университет, чтобы продолжить обучение в Кремниевой долине — колыбели мировых технологических лидеров, таких как Hewlett-Packard, Sun Microsystems, Cisco Systems и Google. Одно дело, например, читать книгу про Долину, и совсем другое — увидеть, как там все устроено на самом деле. В реальной жизни все сложнее и намного интереснее.

Чем полезен воздух Кремниевой долины

Инвестируя в образование наших менеджеров, на выходе мы получаем проекты, которые принесут банку новую прибыль. Такие примеры уже есть: участники «Digital Entrepreneurs» нашли новую рыночную нишу и разработали продукт, эффект от которого составит 3,5 млрд рублей. И мы поражены, что не придумали этого раньше, — кажется, что идея лежит на поверхности.

Обучение в Стэнфорде — это прежде всего развитие культуры инноваций в Альфа-Банке. Мы учим нашу команду думать по-новому, как это делают венчурные фонды и ведущие технологические компании, расширять кругозор и не бояться строить партнерства. Время от времени для этого нужно вынырнуть из «операционки» — например, подышать воздухом Кремниевой долины.

Изучение практического опыта лучших игроков — регулярная практика Альфа-Банка, которая помогает нам находить новые идеи. Даже если банк реализует лишь часть из них, эффект многократно превышает затраты на обучение. Кроме того, такие проекты сплачивают команды и улучшают кросс-функциональную коммуникацию.

Альфа-Банк — долина внутренних стартапов

Кстати, внутри Альфа-Банка уже есть своя «долина». Это наша программа внутренних стартапов. Мы даем успешным проектам и их командам возможность развиваться внутри банка, оставляя им свободу принятия операционных решений. При этом и стартап, и Альфа-Банк получают синергию от совместного развития.

Именно так у нас и появился готовый продукт — электронные банковские гарантии для госзакупок. В конце 2020 года на базе креативного стартапа был запущен «Alfa Message» (банк в мессенджерах). В марте текущего года Альфа-Банк стал крупнейшим игроком на рынке электронных чаевых, купив сервис «Нетмонет». В перспективе его команда подключится к созданию новых продуктов для малого бизнеса.

Перепечатка материалов и использование их в любой форме, в том числе и в электронных СМИ, возможны только с письменного разрешения редакции. Товарный знак Forbes является исключительной собственностью Forbes Media LLC. Все права защищены.
AO «АС Рус Медиа» · 2021