Под «русской» моделью управления принято понимать систему, основанную на мобилизации, персональной ответственности и гибком перераспределении ресурсов. Это вертикальное, часто неформальное управление, ориентированное на достижение результата любой ценой.
В противоположность ей, «западная» модель строится на регламенте, делегировании, процессах и системе мотивации. В этой модели результат — следствие стабильных правил игры и командной работы.
Сегодня мы все чаще наблюдаем, как компании пытаются внедрять «западную» модель управления в ситуации, когда для этих изменений просто нет условий. Или, наоборот, продолжают работать по русским паттернам там, где давно пора перейти к системности. Оба подхода жизнеспособны, но только если применять их в нужное время.
Когда работает «русская» модель
В кризисной нестабильной среде преимущество получают компании, которые умеют быстро мобилизовать ресурсы, действовать решительно и принимать решения, не дожидаясь полного согласования. Это и есть суть «русской» модели. Как ее описал автор книги «Русская модель управления» Александр Прохоров, неэффективная в классическом понимании, но парадоксально результативная — такая система опирается на личную ответственность и вертикаль, в которой полномочия легко перераспределяются в зависимости от ситуации.
Управление в «русской» модели строится на прямом взаимодействии. Руководитель — главный носитель смысла и решений. Задачи могут ставиться устно, по ходу дела. Формальные процедуры отходят на второй план. Главное — исполнить, «вытянуть», добиться результата. Эта система отлично работает в условиях высокой неопределенности, когда нет времени на долгие обсуждения, а необходимость действия очевидна.
Когда нужна «западная» модель
Но как только ситуация стабилизируется, та же самая «русская» модель начинает тормозить развитие. То, что эффективно «на рывке», становится уязвимым при масштабировании. Здесь на сцену выходит «западная» управленческая система, построенная на предсказуемости, делегировании и процессном подходе.
В «западной» модели ответственность распределяется между уровнями и функциями, задачи описываются и фиксируются, управленческие решения являются результатом системной работы. Ключевой становится не скорость реакции, а способность обеспечить повторяемое качество. Прозрачность, регулярность, аналитика, план-факт — все это признаки зрелой организации, способной выдерживать рост без потери управляемости.
Эта система требует времени на внедрение, дисциплины и готовности к изменениям. Но в стабильной среде она позволяет масштабировать бизнес, выстраивать долгосрочные отношения с клиентами, развивать команду и технологически усложнять продукт.
Между двух моделей — управленческое чутье
Важно понимать: между этими моделями нет конфликта. Они не конкурируют, а дополняют друг друга. Ошибка — пытаться применить западный порядок в условиях острого кризиса или удерживать «ручной режим» в мирное устойчивое время. Грамотный руководитель должен уметь вовремя переключаться между двумя режимами.
Переход на «русскую» модель предполагает сжатие процессов, временный отказ от формальных процедур, усиление персональной ответственности и концентрацию ресурсов на ключевых задачах. Переход на «западную» — это возвращение к описанным регламентам, ролям, аналитике и процессному управлению. Эти переходы должны быть осознанными и управляемыми, иначе организацию начнет «рвать» изнутри.
Опыт intact
За 15 лет своей истории компания intact не раз проходила через такие трансформации. Мы росли, переживали внешние кризисы, меняли внутреннюю структуру и подходы к управлению. Каждый раз, когда обстоятельства требовали собраться, мы переключались на «русскую» модель; когда появлялась устойчивость — переходили к «западной». И сегодня я убежден: устойчивый бизнес в России возможен только при условии управленческой гибкости.
Модель важна, но главное — чувствовать момент. И вовремя выбрать ту систему управления, что ведет вперед.
intact — системный интегратор. Занимается построением ИТ-инфраструктуры компаний, проектирует и внедряет ИТ-решения, оказывает сервисную поддержку и обучает специалистов.
Автор — резидент Forbes Club. Мнение редакции может не совпадать с точкой зрения автора