«Дубайский шоколад и вкус пихты»: как улавливать тренды в кондитерской отрасли

— Как вам пришла идея заняться именно выпуском кондитерских изделий?

— Я пошел по стопам родителей. Они открыли в Пензе дистрибьюторскую компанию по продаже кондитерских изделий в начале 2000-х. Папа с мамой прошли путь от владельцев небольшого склада до продавцов крупных партий. Мы с братом Павлом у них подрабатывали в качестве торговых агентов. Нам тогда было по 15-17 лет. Мы прониклись идеями бизнеса и решили открыть свое дело.

Начали работать тоже в качестве дистрибьюторов: покупали сладости у местного производителя и продавали их по всей стране. Я продавал сладости в Поволжье, а мой брат сосредоточился на дальних регионах: от Калининграда до Дальнего Востока. Первыми сотрудниками компании были мы, а также наши девушки, которые позже стали женами. В итоге мы всего за пару месяцев распродали всю продукцию, которую выпускал наш поставщик.

После этого мы решили масштабировать и диверсифицировать бизнес и выступить в качестве производителя. Тогда в Пензе как раз продавалось пищевое производство площадью 200 кв.м. Мы его выкупили и всей семьей начали выпекать печенье. Спустя пару недель наняли новых сотрудников. Дела шли хорошо, и мы через полгода начали расширяться: переехали на фабрику площадью 1 тыс. кв.м., после — на производство площадью 2 тыс. кв.м. Поэтапно покупали и обновляли оборудование, открывали новые цеха и расширяли ассортимент. Сейчас наша фабрика состоит из 11 цехов. Общая производственная площадь — 17 тысяч кв.м. Продаем сладости не только в России, но и в 12 зарубежных странах.

— Как на вашем бизнесе отразятся налоговые изменения 2026 года?

— Нас затронет только повышение НДС. Если сырье не будет расти, то для конечного потребителя рост цены составит от 2% до 3%. Удорожание произойдет из-за роста цен на логистику, услуги. Но в финансовую модель мы заложили повышение стоимости на продукцию от 5% до 7%. Мы надеемся, что покупательная способность населения не снизится. Я считаю, что кондитерская отрасль является самой устойчивой в сфере продуктов питания.

Мы работаем на рынке так называемого импульсивного потребления. То есть мы конкурируем не только с производителями кондитерской продукции, но также косвенно конкурируем и с производителями лимонадов, чипсов, снеков и т.д. Мы все опосредованно закрываем потребность в получении положительных эмоций.

— Какие главные вызовы стоят перед кондитерской отраслью?

— Рынок стал настолько разнообразным, а соцсети так стремительно меняют вкусы аудитории, что жизнь продукта в нашей индустрии сократилась до трехмесяцев. Поэтому, как правило, раз в квартал нужно менять рецептуру и упаковку. Стало важно удивлять, давать новые эмоции.

Производители и ретейлеры уловили тренд на быстрое устаревание продукта. Мы изменили коммуникацию и перешли в формат in-out (модель временного размещения товаров в продуктовом ретейле. — Forbes Club). Производители меняют упаковку, вкус, дизайн продуктов. На этот тренд не могут повлиять даже крупные игроки. Смена вкусов происходит хаотично.

При этом мы видим устойчивый тренд, который укрепляется из года в год — осознанное потребление. Люди хотят не просто получить эмоции от сладостей, но и понимать, что их еда не навредит организму. Уловив эти изменения, мы выпустили линейку здоровых сладостей под брендом Evergo: в них не используется сахар, при этом в продукты добавлены пребиотики и витамины. И даже в рамках этой линейки мы видим, как быстро меняются вкусы. В 2025 году был популярен дубайский шоколад. На стыке 2025 и 2026 годов появился запрос на традиционные русские вкусы — пряничный бисквит с клюквенной начинкой и шоколад с ноткой пихты.

— Как улавливать настроения потребителей? Как быть актуальным?

— Нужно постоянно следить за поведением потребителей. Для этого мы проверяем продукты с различными вкусами и этикетками на фокус-группах.

Также следует следить за мировыми трендами. В первую очередь, это рынки США, Европы и Азии. Особую роль приобрела работа с соцсетями. За счет последнего можно быстро адаптироваться к выпуску нового продукта с хайповым вкусом.

— Вы вышли на 12 зарубежных рынков. Какой формат взаимодействия считаете наиболее успешным?

— Мы занимаемся экспортом. К локализации производств в других странах пока не перешли. Выходим на зарубежные рынки, в основном, следующим образом: представляем свои сладости на международных профильных выставках, там находим дистрибьютора, у которого есть опыт работы с российскими производителями. Он помогает нам получить все нужные разрешения, и мы адаптируем продукт под местный рынок. Скажем, во Вьетнаме любят российские продукты, поэтому мы не меняем вкусы, но меняем этикетку, более ярко подчеркивая страну-производителя. Для Китая мы делаем менее сладкие кондитерские изделия, но ярче подчеркиваем вкусы. Для стран СНГ мы не адаптируем продукт.

— Выручка вашей компании за 2024 год превысила 2 млрд рублей, а трудоустроены — более двух сотен человек. Ваш бизнес успешен. Тем не менее, вы решили учиться в Школе бизнеса «Синергия». Почему?

— В «Синергию» я пошел учиться чтобы получать самые актуальные знания о предпринимательстве. За счет образования предприниматель может посмотреть на свой бизнес с другого ракурса, а также услышать мнение профессионалов со стороны. Это подсвечивает «слепые зоны», которые часто и являются препятствием для развития.

Также меня вдохновили занятия, на которых спикеры рассказывали нам о глобальных трендах в пищевой промышленности: что мы будем есть, во что одеваться и что будем смотреть. Приятно быть частью такой компании. Мы научились следовать за трендами, но не научились их создавать. И задача моей компании теперь — самим формировать тренды. Тогда ты станешь глобальной компанией.

— Что за слепые зоны были в вашем бизнесе? Удалось ли справиться с проблемой?

— Мы в процессе. Преподаватели модуля «Стратегии» помогли понять, что мы анализировали нашу компанию, но мало внимания уделяли всей цепочке производства. От производства муки или яиц, до конечного продукта существует множество звеньев. Мы сфокусировались на их оптимизации и уже поняли, как можно увеличить добавленную стоимость. План — повысить маржинальность на 5-7%.

— Какие еще инсайты вы получили во время обучения?

— После прохождения модуля «Цифровизация» мы внедрили нейросети в наше производство: ИИ следит, чтобы сотрудники мыли руки каждые 40 минут и выполняли прочие нормативы. Он предупреждает сотрудников о потенциальном нарушении и штрафует их, если нарушения не устранили в срок. Также нейросети отслеживают качество продукта по внешнему виду сладостей. Внедряем ИИ в маркетинг, работу топ-менеджмента.

В модуле «Маркетинг» мы построили план развития бренда. Также преподаватели «Синергии» поделились с нами инструментами для продвижения. За счет их внедрения мы повысили число просмотров в различных соцсетях от 5 до 10 млн. Благодаря этому растут продажи и узнаваемость.

— Учеба — это в том числе нетворкинг. Удалось ли найти новые знакомства?

— Я считаю, что 60-70% полезности обучения в бизнес-школах — это нетворкинг. Мне удалось найти полезные знакомства и для бизнеса. Среди однокурсников я нашел нового поставщика сырья, кому-то поставляем свою продукцию, а с кем-то выстраиваем маркетинговую стратегию. В этом плане у нас хороший взаимообмен.

— Ваши бизнес-партнеры — ваши родственники — (соучредителями компании Николая выступают его брат Павел и мать Наталья). Как разграничивать личные и бизнес-отношения?

— Мы разграничили обязанности: папа занимается агрохолдингом, брат руководит производственной площадкой и развивает бренд VivaChoco, мама занимается производством, а я — развитием брендов «Ванюшкины сладости» и Evergo, а также общей стратегией.

— Но все равно должен быть кто-то, кто примет финальное решение. Кто это?

— Я чаще общаюсь с клиентами. За счет этого у меня чуть лучше видение. Я беру ответственность за управленческие решения. Но говорить, что я в одиночку принимаю решение, — нельзя. Это происходит коллегиально. Даже мои дети и племянники высказываются по поводу маркетинга. Каждый член семьи заинтересован в развитии компании.