«Равный доступ к счастью возможен»: чем занимаются эксперты по устойчивому развитию в больших компаниях

Разнообразие и инклюзия повышают финансовые показатели компаний, делают их более конкурентоспособными и инновационными. Ольга Лучина, которая отвечает за программы устойчивого развития в российском подразделении «Филип Моррис Интернэшнл», рассказала Forbes Woman, с чего начать изменение корпоративной культуры
Ольга Лучина
Ольга Лучина

Ольга Лучина — управляющий по устойчивому развитию и волонтерским проектам «Филип Моррис Интернэшнл» в России, председатель Попечительского совета АНО «Инклюзион», центра реализации творческих проектов, направленных на развитие инклюзивного театра в России, спикер форума Woman Who Matters.

— Когда мы говорим про многообразие, diversity в контексте каких-то корпоративных стратегий, что имеется в виду? Как правило, пытаясь дать этому термину определение, мы начинаем рассуждать в категориях гендера, возраста, расы. Но тем самым загоняем людей в некие рамки. Нет ли здесь ловушки?

— Многообразие — это часть большой концепции «многообразия и вовлечения» (diversity & inclusion, D&I), которая предполагает, что в жизни общества (и, в частности, компании) равноценно участвуют все, и ни один из нас, вне зависимости от пола, возраста, внешности, состояния здоровья и т.д., не чувствует себя исключенным.  Важно при этом, что D (diversity, многообразие) работает только если есть I (inclusion, вовлечение).

Иногда действительно считается, что тема «многообразия и вовлечения» касается каких-то особых групп людей и не имеет отношения к большинству. Но ведь каждый из нас в чем-то уникален. Взять хотя бы распорядок дня — на него влияют и личные особенности (кто-то — «жаворонок», а кто-то — «сова»), и семейное положение, и стиль жизни в целом. Однако еще десять лет назад все люди, независимо от обстоятельств, ходили в офис к 9:00 — это считалось нормой и не вызывало сомнений. 

Я не случайно привожу такой, возможно, бытовой пример. В нашей компании все началось 9 лет назад, когда CEO ФМИ собрал женщин-руководителей, чтобы обсудить проблему гендерного баланса в компании, определить возможные пути ее решения и необходимые инициативы. Но потом эта тема была расширена до концепции D&I, потому что проблема гораздо шире и имеет много аспектов. Вскоре был создан отдел по многообразию и вовлечению — сначала в штаб-квартире ФМИ в Швейцарии, а с 2016 года такой отдел появился и в России. Работа отдела началась с проведения фокус-групп, исследований и интервью внутри компании. Эти исследования сегодня проходят регулярно. Они направлены на выявление самых разных запросов со стороны сотрудников — в том числе на протяжении нескольких лет регулярно поднималась тема баланса между работой и личной жизнью. В ответ три года назад мы запустили проект по удаленной работе. Это пример того, что понятие «многообразие и вовлечение» довольно широкое и включает всех нас. 

— Как многообразие и вовлеченность влияет на бизнес-показатели?

— Концепция инклюзивного общества является частью повестки 17 целей устойчивого развития ООН и входит в периметр интересов главных международных площадок и инвесторов во всем мире. Так, в оценку инвестиционной привлекательности компании постепенно входят, помимо финансовых показателей, и ESG-факторы — влияние компании на экологию, социальное воздействие и корпоративное управление. 

Все больше инвесторов сходятся во мнении, что компаниям необходимо инвестировать в такие нематериальные активы, как инновации, социальная деятельность, инклюзивная корпоративная культура и т.д., которые сегодня определяют устойчивость бизнеса в долгосрочной перспективе.

Инклюзивная рабочая среда, например, напрямую связана с креативным мышлением и инновациями. На первый взгляд, сложно, конечно, когда в команде профессионалы разных поколений, с разным опытом и мнениями — принятие решений и бизнес-процессы могут замедляться. Но возможность каждому предложить идею и быть услышанным в итоге повышает командные результаты. Исследования показывают, что корпорации, работающие над политикой D&I, оказываются более инновационными и конкурентоспособными.

Возвращаясь к предыдущему примеру: благодаря тому, что мы прислушались к сотрудникам, к вынужденной удаленной работе в марте 2020 года компания подошла с уже готовой и эффективно работающей инфраструктурой.

— Допустим, компания решила, что хочет поддерживать разнообразие и инклюзию. С чего начать?

— Первый шаг — это, безусловно, поддержка со стороны высшего руководства компании. Необходимо вовлечь и вдохновить топ-менеджеров, сделать так, чтобы они стали гарантами реализации проектов D&I. 

Затем необходимо определить приоритетные направления работы. Как я уже упомянула, в ФМИ эта работа началась с проведения фокус-групп. Вопросы касались самых разных тем — от комфорта рабочих условий до вопросов, связанных с карьерой и мотивацией. Мы спрашивали коллег, насколько они чувствуют себя справедливо оцененными, считают ли, что все в компании имеют одинаковые карьерные возможности. Отдельно спрашивали людей, которые по каким-либо причинам приостанавливают работу — уходят в декрет или в творческий отпуск: насколько им комфортно возвращаться и какие есть препятствия. Как результат, разрабатывали соответствующие программы.

Можно пройти внешний аудит. Мы, например, получили сертификацию независимого международного фонда Equal Salary. Происходит это так: приезжают аудиторы и математически анализируют базы данных — о зарплатах, о назначениях и компенсациях. Затем проводят интервью с сотрудниками и топ-менеджментом. Оценивают не только равенство зарплат на равных позициях, но и равенство карьерных возможностей. В итоге аудиторы представляют заключение, обращая внимание на области для улучшения. 

Еще один вариант старта, который мне очень понравился: недавно меня пригласили в качестве эксперта на встречу по запуску программ D&I в другой компании. Выступил президент этой компании, команда D&I рассказала о планах работы, а затем внешние гости рассказали о программах D&I в своих компаниях. После этого сотрудникам предложили проголосовать, какие из них они хотели бы начать внедрять у себя. 

— Фокус-группы — одна серия или какие-то постоянные опросы?

— Направление D&I — это постоянная работа, и важно вести ее во взаимодействии с сотрудниками. Так, в самом начале пандемии оказалось, что некоторым коллегам было сложно адаптироваться к работе на карантине из дома. Потому что для сотрудников с детьми, например, работа из дома в марте 2020 отличалась от привычной удаленной работы прежде — теперь няня или бабушки с дедушками тоже оказались на карантине у себя дома. 

— Что делать, если сотрудники не разделяют ценностей D&I? 

— Я уверена, что если разобраться в сути этой концепции, то большинство из нас ее всецело поддержат. Каждый стремится быть услышанным в компании, мечтает о беспристрастной оценке своего вклада, о равных возможностях для карьерного роста. D&I — это концепция, ориентированная абсолютно на всех, так что вряд ли кто-то будет всерьез утверждать, что она не нужна. 

— Но вокруг нее много мифов.

— Да, поэтому важно рассказать о программах D&I внутри компании и вовлекать коллег в совместную работу над ними. Например, после проведения ежегодного опроса мнений сотрудников рассказывать о его результатах внутри компании. Чтобы руководители могли разобрать результаты таких опросов со своими командами: «Вот здесь — мы супер, а вот здесь — у нас зона роста. Давайте разрабатывать план, что мы будем делать». 

— Но стереотипы от этого никуда не денутся. Если в компанию приходит человек с необычной внешностью, цветом кожи, особенностями внешности — это может вызвать неприятие, напряженность. Как это преодолеть?

— Мы проводим тренинги по преодолению стереотипов. Какие-то делаем сами, для других привлекаем партнеров, когда необходима внешняя экспертиза. Например, отдельные тренинги проходят для команд, к которым присоединяются сотрудники с инвалидностью. На таких тренингах мы говорим о том, как живется людям с ограничениями по здоровью, как лучше всего взаимодействовать друг с другом, тренинги могут касаться и этических аспектов, и каких-то бытовых. Например, в команду пришел человек с инвалидностью по слуху — как с ним лучше общаться? Какие слова лучше не употреблять и почему это важно? Такие тренинги позволяют снять напряжение и создать комфортные условия работы для всех.

— Вы говорили о фокус-группах, о том, что вы постоянно спрашиваете сотрудников об их потребностях. Но неравенство, например гендерное, воспроизводит себя потому, что люди часто не верят в силу собственного голоса. Скажем, женщинам не хватает амбиций на самых ранних этапах карьеры, потому что они не видят вокруг себя других успешных женщин (либо их так мало, что они выглядят  исключением, подтверждающим правило). Что делать в такой ситуации? 

— Здесь могут помочь программы менторства в компании. У меня, например, несколько лет назад был наставник, один из топ-менеджеров нашей компании, у нас сложились прекрасные отношения, я могла посоветоваться не только по поводу решения каких-то бизнес-задач, но и по вопросам построения карьеры, приобретения лидерских качеств, умения формулировать стратегию. Мы обсуждали также гендерный аспект, потому что это действительно проблема — не только в России, но и во всем мире большинство руководящих постов пока что занимают мужчины.

Помимо менторской программы можно устраивать периодические встречи с топ-менеджерами: у нас до пандемии это были кофе-токи, сейчас — вебинары. Есть распространенное мнение о том, что когда женщина, условно говоря, читает требования к позиции и понимает, что не соответствует хотя бы паре пунктов, она не подает резюме. А мужчина может не подходить по половине пунктов, но он резюме отправит. И как раз такая встреча с женщиной-топом, рассказывающей о своей карьере, может очень сильно вдохновить. 

Важно развивать кросс-функциональное развитие внутри компании. У нас, например, есть программа стажировок для студентов, в рамках которой они могут поработать в нескольких отделах. Этот подход распространяется на карьеру каждого сотрудника (при его желании, конечно). Кросс-функциональные перемещения могут дать толчок к развитию карьеры: люди с многосторонним бизнес-опытом эффективнее управляют большими подразделениями.

— Получается, что инклюзия работает в обе стороны: компания не только привлекает людей с разным опытом, но и предоставляет возможность получить разный опыт. 

— Да, причем в самом широком смысле. Я бы сказала, что инклюзия влияет не только на карьерные возможности внутри компании: инклюзивная культура может существенно влиять на мир вокруг. Инклюзия — про развитие гуманности в обществе, про открытость миру.  Например, в рамках благотворительных проектов наша компания поддерживает Центр творческих проектов «Инклюзион». Являясь частью фонда поддержки слепоглухих «Со-единение», Центр одним из первых в нашей стране стал заниматься развитием инклюзивного театра. За несколько лет совместной работы спектакли Центра посетили многие наши коллеги и бизнес-партнеры: все делились отзывами о том, что равный доступ к счастью возможен. 

— Можете назвать три главных направления работы в рамках концепции D&I сейчас? 

— Во-первых, все, что связано с благополучием сотрудников, — от умного подхода к рабочему графику до софинансирования занятий спортом. Во-вторых, трудоустройство и интеграция людей с инвалидностью. И в-третьих, гендерный баланс.

Дополнительные материалы

Миллиарды в надежных руках: как женщины руководят крупнейшими фондовыми биржами