Испытание на прочность: как руководитель может поддержать команду в кризисные времена

Сложившаяся в последние недели ситуация повлияла на коллективы множества компаний, и, конечно, в первую очередь на настроения сотрудников. По данным Министерства труда и социальной защиты, на 23 марта к так называемому высвобождению заявлены 59 000 сотрудников — это всего около 0,11% от общего числа работающих по найму в стране. При этом известно, что ряд компаний объявляют о приостановке деятельности в связи с логистическими сложностями и вынуждены отправлять сотрудников на простой. К этому добавляются трудности с контрагентами и общая напряженность. Как же работать с командой, находящейся под влиянием стресса?

Как себя вести руководителю

• Подавать личный пример

Прежде всего руководителю необходимо следить за тем, какой пример он подает своему коллективу. Раздраженный, обеспокоенный начальник, наводящий хаос в делах и перескакивающий с одного решения на другое, вряд ли вселит в своих сотрудников веру в благополучное будущее. А вот спокойный и рассудительный лидер, говорящий четко и по делу, внушает доверие и желание продолжать работать. Например, в начале марта председатель Банка России Эльвира Набиуллина впервые записала видеообращение к своим сотрудникам. В нем она поблагодарила коллег за активную работу в нынешнее время и отметила, что считает своей личной целью сделать так, чтобы люди прошли этот этап с как можно меньшими потерями. Такие шаги вселяют уверенность в руководителе и, соответственно, придают сил коллективу для сплоченной деятельности.

• Быть искренним и не скрывать правду

При этом важно понимать: вести себя спокойно не означает скрывать правду от подчиненных, даже если ситуация складывается не лучшим образом. Руководитель должен быть прозрачным и понятным. Искренность  — это черта руководителя, за которым хочется идти. Если проблемы скрывать, коллектив будет питаться домыслами и чувствовать себя еще более нестабильно. Председатель правления Сбербанка Герман Греф ежегодно проводит прямую линию с сотрудниками. Каждый раз он подводит итоги года, делится планами на будущее и отвечает на различные вопросы по телемосту из различных регионов присутствия банка и прямо во время эфира. 

• Не вводить в заблуждение лишним оптимизмом

При этом плодить лишний оптимизм тоже неверно. Лиз Уайзман, автор книги «Множители: как лучшие лидеры делают всех умнее», убеждена: может сработать способ, когда руководители задают такие вопросы, как: «Какие проблемы, по вашему мнению, я могу упустить? Есть ли причины, по которым нам не следует продолжать? И в чем наши предположения могут быть ошибочными?» С помощью этой линии вопросов вы, как лидер, признаете, что могут быть трудности, но при этом в саму формулировку вопросов закладываете свою уверенность в том, что ваша команда сможет их преодолеть.

Именно поэтому стоит честно обсуждать сложности, предлагать сценарии решения и спрашивать обратную связь. Для таких бесед лучше время от времени организовывать общие встречи. Кроме того, они показывают, что руководитель остается со своим коллективом, что мнение команды является для него ценностью. В Школе управления «Сколково» мы практикуем формат общих еженедельных встреч с коллективом — townhall, где обмениваются информацией, чествуют победителей и выражают благодарности. Понятно, что сейчас это еще и место, где руководители разных уровней и лидеры проектов могут общаться с сотрудниками и коллегами напрямую, и в этом взаимодействии никак нельзя быть неискренним, люди все чувствуют. 

• Избегать ненужной суеты

Однако и тут необходимо соблюдать рациональность и не порождать ненужную активность: слишком частые беспредметные встречи могут стать лишь поводом для растерянности и раздражения. Как понять, что встреча будет нужной и эффективной? Сформируйте к ней план из хотя бы четырех существенных пунктов для обсуждения, чтобы у встречи была всем понятная повестка. Также по итогам таких «совещаний» имеет смысл записывать для себя несколько важных пунктов:  по-первых, что нужно сделать сейчас, во-вторых, чего я вынес со встречи в целом.

Но не нужно становиться героем фильма Л. Гайдая «Бриллиантовая рука» и кричать: «Шеф, все пропало! Все пропало!! Гипс снимают! Клиент уезжает!..» Стоит дать себе возможность сконцентрироваться на том, что можно и нужно сделать здесь и сейчас самим и с коллегами.

• Быть внимательным к выражению обратной связи

В нынешних реалиях она особенно важна. В обычных и размеренных условиях все понятно: система координат, критерии оценки и ожидаемые результаты. Сейчас  условия необычные, и обратная связь помогает быть в контакте с сотрудниками и поддерживать, особенно в  таком виде, как одобрение. Это один из видов обратной связи, которые выделяет Тереза Хьюстон в своей книге «Обратная связь»: одобрение,  коучинг и оценка. Когда-то давно мне мой отец сказал: «Сынок, хвали людей, от этого у них вырастают крылья». Проверил — работает. 

Непопулярные, но необходимые меры

Сложившиеся обстоятельства заставляют компании пересматривать расходы. Как показали итоги опроса, проведенного «Актион Бухгалтерия» для Forbes, 17,5% компаний вынужденно сокращают издержки, чтобы сохранить бизнес. Есть вероятность, что еще большему количеству компаний придется предпринять шаги, которые снизят благосостояние сотрудников. Однако, если эти меры позволят избежать увольнений и помогут бизнесу удержаться на плаву, это того стоит. 

Как правило, непопулярные действия носят временный характер, и через некоторое время при благополучном выходе из неопределенности, проведя адаптационные мероприятия, компания сможет вернуть прежние условия. Например, часто на время сложных времен приостанавливаются программы дополнительных льгот для сотрудников: ДМС, доплаты, бесплатные напитки, еда и т. п. Здесь важно провести правильную коммуникацию с командой, чтобы донести главную мысль: небольшой шаг назад сейчас позволит компании и ее сотрудникам сделать два шага вперед, когда ситуация стабилизируется. 

Возможные варианты действий, которые помогут сократить расходы, включают в себя, например, отказ от ДМС и премий, сокращение рабочей недели, временное сокращение окладов с возможностью получить компенсацию этого уменьшения в будущем при определенных условиях. В противовес сотрудникам можно предоставить больше свободного времени и перевести на удаленную работу, если этого еще не произошло в пандемию. Так как, скорее всего, многим руководителям придется заморозить наем новых сотрудников, можно предложить новые пути развития уже существующей команде: например, переход на должность с другим функционалом. 

По данным Аналитического центра НАФИ, самыми распространенными мерами стали: сокращение штата — 27% респондентов, отмена системы мотивации (соцпакет, премии, бонусы и т. п.) — 26%, снижение зарплаты сотрудников — 25%, перевод сотрудников на удаленный режим работы (22%), отправка в отпуск за свой счет (16%), перевод сотрудников на другие должности с изменением уровня зарплаты и обязанностей (12%).

Здесь очень важно помнить, от чего отказываться категорически нельзя — это выплата зарплат как таковая и выплата налогов. Первое приведет к потере команды, второе — к аресту счетов компании и принудительным списаниям. Не забывайте, что люди, коллектив — это главная инвестиция любой компании, именно на них держится ее настоящее и будущее. 

Как поддержать сотрудников

Даже если придется принять описанные выше меры, остается немало способов поддержать боевой дух своих сотрудников и позаботиться об их самочувствии. Любому руководителю нужно быть внимательным к подчиненным и вовремя обсуждать с ними их проблемы. Если этого не делать, работник может прийти к профессиональному или эмоциональному выгоранию, полностью потерять силы и желание работать. В любой ситуации можно найти компромисс и избежать таких плачевных последствий: например, предоставить выходной или отпуск, перевести на другой проект и просто поговорить, очень часто обычный разговор снимает много вопросов и поддерживает. Например, Совкомбанк тестирует систему четырехдневной рабочей недели «для наиболее продуктивных сотрудников бэк-офиса». Так сотрудники могут, в частности, сфокусироваться на более творческих задачах, связанных с внедрением новых продуктов или оптимизацией текущих процессов, а также получить дополнительный «вес» к балансу личной жизни и трудовой деятельности.

• Обучение новым навыкам

Еще один рабочий инструмент поддержки и сохранения сотрудников — помочь сменить функционал. Например, в начале пандемии, когда многие были на удаленке, мы запустили внутренний проект «Школа в Школе», чтобы помочь сотрудникам приобрести навыки, необходимые для реализации профессиональных целей в новом, более цифровом мире. 

Здесь снова вернемся к теме регулярных встреч: не менее важны отдельные рабочие группы и брейнштормы. Новые активности вдохновят людей и помогут им почувствовать себя нужными, позволят проявить себя в новых условиях. А это, в свою очередь, позволит снизить уровень тревожности. Но опять же задачи не должны создаваться хаотично и бесцельно.

В свое время возможности проявить себя в новых задачах и сфере деятельности запустили социальные сети «Одноклассники» и «ВКонтакте», запустив проект «Работа в кризис» для тех, у кого возникли сложности из-за пандемии. Такие активности позволяют не только привлекать сотрудников к новым задачам, но приносить пользу другим людям — а это и есть цель практически любого бизнеса.

• Медитации 

Не стоит списывать со счетов и групповые занятия медитацией со своими коллегами. Как показало исследование, опубликованное в журнале Global Journal of Health Science, даже короткие занятия помогли испытуемым отдохнуть и повысить концентрацию. К сожалению, выделить четкую числовую корреляцию между медитацией и продуктивностью сложно, но вот что сказали участники исследования, опираясь на свои ощущения: «После медитации я почувствовал себя обновленным», или «Думаю, медитация помогает мне больше сосредотачиваться на тексте», либо «Сам факт того, что я медитировал, позволил мне чувствовать себя увереннее на сдаче теста». 

• Коуч-сессии и практики осознанности

Кроме того, обдумать свои тревоги и выговориться помогут коллективные коуч-сессии. А чтобы люди продолжали чувствовать себя частью команды и понимали, что они не одиноки, стоит организовать общие мероприятия: например, предложить самым инициативным сотрудникам проводить мастер-классы и делиться своими навыками, знаниями, расширяя кругозор коллег. Или проводить фитнес-тренировки — значение партнера «по залу» в целом трудно переоценить.

Внедрение профессионально подготовленных практик осознанности также имеет место быть. Такой проект по прокачке сильных сторон сотрудников запускали, например, в компании Decatlon — именно такие качества (сила, осознанность) нужны в непростых ситуациях. Причем не только самой компании в целом, но и командам и каждому человеку.

Снизить тревогу помогает и пребывание рядом с близкими и родственниками, о чем подумали, например, в «Яндексе». Чтобы поддержать эмоциональное состояние, компания перевела своих сотрудников на дистанционный формат работы, как во время пиков пандемии.

В книге Нассима Талеба «Рискуя собственной шкурой» есть такая фраза: «Слушайте советы того, кто зарабатывает на жизнь советами, только если он, давая совет, чем-то рискует».  А закончить хочу цитированием Виктора Франкла: «Первыми сломались те, кто верил, что скоро все закончится. Потом — те, кто не верил, что это когда-то закончится. Выжили те, кто сфокусировался на своих делах, без ожиданий того, что еще может случиться». И хорошая новость в том, что мы все, каждый на своем рабочем месте, дома, в кругу родных всегда можем делать то, что знаем, умеем и любим. Таким образом, мы создаем пользу не только для самих себя, делая благое дело, но для наших близких и коллег.