Марсель Измайлов: «В многих нишах гостиничного рынка франшиза будет хорошим решением»

— Эксперты отмечают, что гостиничный рынок быстро растет. По оценке NF Group, с 2022-го по февраль 2025 года номерной фонд под управлением российских операторов увеличился почти в 3,5 раза, до 90 000 номеров, и за прошлый год на рынке появилось 80 новых качественных отелей. IFK Hotel Management давно работает в гостиничном бизнесе, сотрудничает со многими международными брендами. Почему на фоне роста вы перешли от развития известных брендов к запуску своей франшизы?

— Нашей компании в этом году исполняется 17 лет, еще в 2009 году мы подписали партнерское соглашение с одной из крупных международных сетей и стали её официальным представителем на территории России. В дальнейшем нас аккредитовали в качестве официального партнера практически все международные сети, работавшие в стране.

С одной стороны, сотрудничество с ними позволило нам сделать качественный апгрейд сервиса, который мы предоставляем, и адаптировать технические и операционные стандарты, проверенные десятилетиями, к отечественным реалиям.

С другой стороны, большинство международных операторов были не готовы отдавать крупные проекты в управление сторонней управляющей компании и стремились забирать их себе. Стало очевидно, что наши возможности выступать в качестве управляющей компании в отеле с международным брендом ограничены.

Мы работали с проектами под международными брендами в Краснодаре, Подмосковье, Сочи и других регионах. На сегодняшний день мы также остаемся представителем крупной сети в России, нам до сих пор приходят запросы от наших международных партнеров рассмотреть проекты в странах СНГ, но по объективным причинам открытие новых отелей в России пока не планируется. Аналогичная ситуация и с другими международными брендами, которые формально не уходили из России.

Возможность и целесообразность создать собственный гостиничный бренд мы увидели еще в 2018 году. К этому нас побудила ситуация на рынке малых отелей (от 25 до 75 номеров) который практически не попадал в сферу интересов международных брендов.

За годы работы IFK Hotel Management почти 80% запросов на консультирование, техническое сопровождение и управление приходило именно от небольших отелей. И если в первые годы мы еще пытались просчитать финансовую модель сотрудничества, то потом убедились, что это не реально. Либо собственник малого отеля платит за управление столько, что сотрудничество становится бессмысленным, либо управляющая компания работает ниже минимального уровня маржинальности. Для управляющей компании трудозатраты и на отель в 50 номеров, и на отель в 250 номеров сопоставимы — в обоих случаях степень погружения в операционные процессы одинакова, а вознаграждение отличается в разы. В итоге мы перестали рассматривать прямое управление малыми отелями, терпеливо объясняя инвесторам, что экономика не складывается.

Что нас действительно беспокоило — малые отели строились и оказывали сервис не по стандартам, а довольно рандомно — в зависимости от того, какие представления имел конкретный собственник. Большинство таких отелей не вполне соответствуют международным стандартам комфорта, в некоторых аспектах являются нетехнологичными, и — что уже является серьёзным фактором и влечёт за собой серьёзные риски, — недостаточно безопасными.

Но по мере развития внутреннего туризма и роста интереса инвесторов, желающих открыть отели в разных регионах страны становится больше, конкуренция усиливается. Мы убеждены, что эту конкуренцию выиграют те проекты, которые будут иметь доступ к инструментам эффективного управления и стандартам — техническим и операционным, и при этом понимать, как эти инструменты и стандарты грамотно применять.

Мы также убеждены, что в данных обстоятельствах наша франшиза «Смородина» является оптимальным решением.

— А почему вы выбрали это название?

— «Смородина» — это «Сеть Малых Отелей Родина». То есть в самом нейминге мы отразили то, что франшиза нацелена на рынки России и СНГ и подходит небольшим гостиницам. В нашу сеть входят три бренда: «Белая Смородина» для отелей уровня 2–3 звезды, «Красная Смородина» (3–4 звезды) и «Чёрная Смородина» (4–5 звёзд). А белый, красный и чёрный — это цвета логотипа компании IFK Hotel Management. Так что во всем есть смысл.

— На чём основано ваше убеждение, что прямое управление для малых отелей не работает, а франчайзинг — жизнеспособная схема?

— Если смотреть с точки зрения экономики, то работа по франшизе позволяет найти разумный баланс между финансовыми интересами правообладателя брендов гостиничной сети и пользователя, владельца отеля.

При этом первый делится своими знаниями, опытом, технологиями, стандартами и ноу-хау, обеспечивает продвижение, обучает сотрудников, следит за качеством, а второй получает все необходимые для управления инструменты и руководства за разумную плату. При этом собственнику в любое время по запросу оказывается практическая поддержка франчайзинг менеджером.

Если смотреть с точки зрения состава услуг, то преимущество для собственника в том, что он сразу получает доступ к руководству по девелопменту и руководству по дизайну отеля под выбранным брендом, а также к техническим стандартам этого бренда. Услуги по техническому сопровождению проектирования и строительства малого отеля уже включены в паушальный взнос. Всё это поможет избежать ошибок в проектировании отеля, его строительстве и оснащении и предотвратит ситуации, когда требуется вносить изменения, переделывать что-то в уже построенном здании.

Кроме того, мы знаем, что нам действительно удалось создать набор инструментов для самостоятельного управления малым отелем. В цифровом облаке доступно всё для эффективного управления отелем: сайт с модулем бронирования, система управления отелем, база знаний, обучение онлайн. В базе знаний франчайзи доступны руководства — по предоткрытию отеля, по управлению финансами и доходами, по управлению персоналом и так далее, а также СОПы (стандартные операционные процедуры) для операционных отделов отеля.

— Какие ещё проблемы гостиничных инвесторов потенциально решает франшиза «Смородина»?

Удивительный факт, но многие инвесторы/собственники небольших отелей не верят в то, что смогут эффективно управлять отелем. Частый вопрос: «Как я буду управлять, я же никогда подобным не занимался?». Также примерно трое из десяти инвесторов делятся сомнениями: «У меня другой бизнес, я его не оставлю ради гостиницы».

В таких случаях мы, как правило, предлагаем услугу манчайзинга: подписывается «длинный» договор франчайзинга на 15 лет и «короткий» договор управления — максимум на пять лет. По опыту знаем, что через два-три года после открытия почти каждый собственник, погруженный в деятельность отеля, узнает достаточно, чтобы при желании управлять отелем самостоятельно.

Еще мы стремимся формировать представление о том, что такое грамотная гостиничная франшиза, так как в инфошуме вокруг гостиничных франшиз очень просто потеряться. Немало проектов рекламируют себя в этом качестве, но по факту оказываются, например, десятком квартир, сдающихся посуточно, или хостелами. В каталогах франшиз в разделе «гостиницы» регулярно встречаются даже передержки для собак.

Все это, безусловно, может быть интересными бизнесами, но совсем не похоже на отель современного формата, который требует инвестиций в несколько миллионов долларов.

— Есть мнение, что росту гостиничного рынка и франшиз на нем мешает очень долгая окупаемость бизнеса. Это действительно так?

Если смотреть глазами финансистов, то большинство показателей гостиничных проектов — от нормы доходности до срока окупаемости — не самые высокие.

Но есть взгляд предпринимателя. Главное, о чем надо помнить, рассуждая о большой капиталоемкости гостиничной франшизы: у инвестора остается в собственности актив, который можно продать по хорошей цене. И очень многое зависит от планов на развитие бизнеса.

Для потенциальных франчайзи «Смородины» мы определили три основные стратегии: девелопер, бизнесмен и отельер.

«Девелопер» нацелен продать качественный проект сразу после его ввода в эксплуатацию. В таком случае он сразу окупит свои вложения.

«Бизнесмен» готов продать отель через три-пять лет, чтобы расширить число объектов в управлении через обратную аренду (так называемый Sale&Leaseback) или вложить деньги в другие бизнесы.

Еще в 2000–х, изучая каталоги зарубежных гостиничных брокеров, я удивлялся, почему брендовый отель, построенный пять лет назад, продавался, например, за $8 млн (6,69 млрд рублей), хотя понятно, что его строительство обошлось не менее чем в $10 млн (8,37 млрд рублей). Потом стало ясно, что это и есть иллюстрация стратегии «бизнесмена». Владелец за пять лет работы отеля вернул примерно $4–5 млн (3,35–4,18 млрд рублей) и поэтому уступал здание за восемь. При этом во многих случаях он оставался арендатором отеля и продолжал работать по договору франчайзинга.

«Отельер» же настроен на долгосрочное владение своим объектом. Для него главное — построить отель на десятилетия, выбрать правильный бренд, наладить управление. Капитализация такого объекта должна только расти. И именно это объясняет, почему гостиничный бизнес часто называют «бизнесом для внуков».

— Какие ниши на гостиничном рынке сейчас, по вашему мнению, наиболее перспективны — в целом и для открытия бизнеса по франшизе в частности?

— Под развитием гостиничного рынка в том или ином регионе я понимаю прежде всего наличие и появление на этом рынке новых качественных гостиниц. Такие отели есть практически во всех крупных городах — они работают или строятся под международными и некоторыми отечественными брендами.

Интересное наблюдение: как только заходит речь не о крупном центре или развитой курортной зоне, статистика по количеству желающих строить гостиницу резко идёт на спад. Главное сомнение инвесторов можно сформулировать так: «Здесь хватает и тех отелей, которые уже есть. Да, они не самые современные, но здесь — и этого достаточно».

На мой взгляд, такой подход изначально не вполне корректный. Именно в таких локациях можно и нужно строить небольшие качественные отели! Гостям они очень нужны. Пример тому — наш трехзвездочный отель «Красная Смородина» в Казахстане в городе Уральск с населением 360 000 человек. В городе уже работает около десяти гостиниц, но когда наш франчайзи открыл свой отель на 37 номеров, то гости стали отмечать в отзывах, что рады появлению нового, современного отеля. Это доказывает, что качественные малые городские отели — востребованное направление.

Другая интересная ниша в нашей стране — придорожные отели. Ощущается их явная нехватка, а качественных придорожных отелей практически нет.

Этот вывод — не только результат изучения отраслевой статистики, но и личный опыт довольно активного авто-путешественника. Было время, когда я часто ездил на автомобиле по маршруту Москва–Астрахань. Дорога занимала не менее суток. Потом эта традиция прервалась на несколько лет. И вот в 2021 году пришлось срочно выехать в Астрахань. Доехали за 20 часов, дорога стала намного лучше, а вот с гостиницами на трассе ситуация не изменилась: как было страшно заходить в них 10–15 лет назад, так и сейчас страшновато.

Считаю, что современные гостиничные объекты на пути автомобильных турпотоков исключительно востребованы. Поэтому наша цель — внести свой вклад в создание сети качественных мотелей в стране, и франчайзинговый бренд «Белая Смородина» основной инструмент достижения этой цели.

Наконец, очень перспективен рынок малых и средних отелей при индустриальных парках. Там всегда большой поток бизнес-путешественников при отсутствии возможности у управляющих компаний полноценно заниматься развитием гостиничной составляющей.

Так что во многих нишах, я убежден, франчайзинг будет хорошим решением.