Одним из последствий экономического кризиса 2008-2009 годов стало активное возвращение государства в экономику. Новый спад только усилил эту тенденцию, которая продлится как минимум до окончания нынешнего президентского мандата Владимира Путина. За шесть лет государство не только повысило степень регулирования экономики, но и увеличило прямое участие в хозяйственной деятельности. Сегодня госкомпании контролируют около половины банковского и страхового секторов, 40-45% нефтегазовой отрасли, 73% транспортной индустрии, на них трудятся более четверти экономически активного населения.
Госсектор стал не просто заметным, но существенным. Россия находится где-то посередине между рыночными экономиками развитых стран с точечным участием государства в бизнесе и Китаем, в котором госкомпании являются основой экономики. Хотя руководство страны не делало программных заявлений в этой области, логично предположить, что оно связывает большие надежды с развитием госкомпаний, видя в них потенциальный мотор будущего экономического роста. К сожалению, пока российский госсектор не может порадовать опережающим ростом. Почему?
Традиционно экономисты, а за ними и специалисты по корпоративному управлению утверждали, что государство хронически неэффективно как хозяйствующий собственник. В отличие от частного инвестора, нацеленного на прибыль, государство в лице действующих от его имени чиновников не имеет однозначных целей, менеджеры не мотивированы на создание добавленной стоимости и склонны к использованию полномочий в частных интересах, т.е. коррупции. Однако в последние годы стали появляться исследования, показывающие, что при определенных условиях госкомпании могут стабильно демонстрировать высокие финансовые результаты — доля госпредприятий в списке Fortune-500 выросла с 9% в 2005-м до 23% в 2014-м.
Наши собственные наблюдения показывают, что в случае госкомпаний (как и в случае публичных без контролирующего акционера) собственность и собственник являются вторичным фактором результативности. На первое место выходит лидерство.
Успех предприятия определяется теми людьми, которые им управляют, и тем, как они это делают.
При этом результативное лидерство в госкомпании заметно отличается от лидерства в частном бизнесе, хотя и имеет общие с ним фундаментальные черты.
В 2015-м Harvard Business Review опубликовал глобальный список самых эффективных руководителей компаний, в него вошли СЕО трех госкомпаний. Один из них, Джалма Бастос де Мораис, стал СЕО Cemig, бразильской энергетической компании, в возрасте 62 лет. За годы его руководства (с 1999-го по 2015 год) капитализация компании выросла на $19 млрд, совокупный доход акционеров — более 1000%. До того как возглавить компанию, Бастос де Мораис успел поработать в крупнейших бразильских нефтяных и телекоммуникационных компаниях, а также в течение года возглавлял министерство телекоммуникаций Бразилии. Несмотря на то что у него не было нескольких важных атрибутов эффективного СЕО частной компании — отраслевого опыта, диплома ведущего университета, степени MBA, — Джалма добился выдающегося результата.
Что нужно СЕО госкомпании для успеха, чем его портрет отличается от руководителей частного бизнеса? Проведенное нами исследование 250 генеральных директоров крупнейших компаний России дает некоторые ответы на этот вопрос.
Сначала мы выделили самых эффективных гендиректоров, а затем оценили их по четырем показателям, используя шкалу от 1 до 7.
- Опыт работы в отрасли — индустриальный опыт позволяет СЕО быстрее и глубже вникнуть в сущность работы бизнеса, а также быстрее завоевать авторитет и доверие сотрудников.
- Знание компании — одно из преимуществ генерального директора, работавшего в компании до своего назначения, состоит в знании внутреннего климата, наличии налаженных связей, способных облегчить доступ к ресурсам и реализацию решений.
- Отношения с собственником — СЕО, обладающие опытом работы с собственником и, логично предположить, его доверием, дольше остаются на своих позициях даже при неудовлетворительных результатах. В случае госкомпаний, где собственник не является конкретным физическим лицом, мы заменили этот показатель на GR-ресурс — способность выстраивать отношения с регуляторами и иными органами власти, непосредственно влияющими на бизнес компании.
- Узнаваемость — данная характеристика описывает, насколько генеральный директор заметен во внешней среде, выступает как лицо компании, активный проводник ее целей, стратегии, ценностей.
СЕО в частных бизнесах «сбалансированы» по трем основным показателям: опыт работы в индустрии, знание компании, знакомство с собственником; у 70% эффективных СЕО более восьми лет опыта работы в индустрии, 80% работали в компании более трех лет, только один СЕО из нашей выборки не был знаком с собственником до назначения. При этом четвертый показатель — уровень их узнаваемости — заметно ниже (более половины эффективных СЕО совершенно незаметны в СМИ, остальные крайне редко соглашаются на интервью и высказываются в прессе).
Напротив, СЕО в госкомпаниях обладают только двумя ярко выраженными показателями — значимым GR-ресурсом и узнаваемостью. Что касается знания компании и опыта работы в индустрии, то у 70% эффективных СЕО госкомпаний не было опыта работы в индустрии и только один работал в компании более двух лет. Оказалось, что для СЕО российских госкомпаний существует отрицательная корреляция между отраслевым опытом и знанием компании у руководителя и результативностью.
Те, кто имел отраслевой опыт и работал в компании до назначения на должность первого руководителя, оказались наименее эффективными.
Как объяснить такую связь? Вероятно, новому СЕО, не обладающему социальной сетью внутри организации и обязательствами перед ее влиятельными членами, легче осуществлять радикальные организационные изменения, включая замену нерезультативных менеджеров. В какой-то мере это объяснение может относиться и к не имеющим отраслевого опыта СЕО — не имея команды из отрасли, они более свободны в выборе соратников и могут привлечь лучших из лучших с рынка. В четырех случаях из девяти именно так и произошло: новый CEO нанял лучших профессионалов отрасли, еще двое привели собственную проверенную команду, не имевшую индустриального опыта. Еще одно возможное объяснение — внешние кандидаты обладают высоким социальным статусом и социальной сетью, которая позволяет им получить доступ к дополнительным ресурсам, недоступным внутренним кандидатам.
Эффективные СЕО госкомпаний обладают существенным GR-ресурсом (6 из 9 СЕО в прошлом занимали высокие посты как на федеральном, так и на региональном уровнях) и высоким уровнем присутствия в публичном пространстве. Возможно, эти характеристики служат одной цели — созданию доверия собственника (государства). Собственник-государство и действующие от его имени представители удалены от СЕО гораздо дальше, чем акционеры частной компании. Создание имиджа эффективного управленца в публичной среде может способствовать укреплению доверия у государства и его представителей к конкретному СЕО.
В частных компаниях, где в лучшем случае собственник находится на «расстоянии вытянутой руки», а часто в непосредственной близости к бизнесу, «засвеченный» в средствах массовой информации СЕО может вызывать раздражение и, как следствие, недоверие. Наиболее эффективные СЕО выстраивают продуктивные отношения с собственником благодаря тому, что научились добиваться результатов, не затмевая собственника. При этом владельцы бизнеса, как правило, берут на себя существенную долю забот по удовлетворению GR- и PR-потребностей компании.
Герман Греф стал председателем правления Сбербанка, не имея опыта работы в бизнесе, специального (финансового) образования, имея довольно ограниченное знание компании — через членство в совете директоров. Однако он принес с собой репутацию эффективного чиновника, высокую узнаваемость и прямые контакты с ключевыми лицами в государстве, которое является основным акционером банка. Репутация, социальная сеть и постоянное взаимодействие Грефа с важнейшими стейкхолдерами обеспечили ему автономию в стратегическом и операционном управлении. Узнаваемость и популярность — лояльность внешних и внутренних стейкхолдеров, которые позитивно отнеслись к его программе. Греф довольно быстро сформировал команду специалистов, компенсировавших отсутствие у него отраслевого опыта и знаний, и одновременно начал активно учиться — осваивать банковское дело и современный менеджмент, что позволило ему сначала догнать, а потом и перегнать многих руководителей-банкиров из банков конкурентов.
История Виталия Савельева, под чьим руководством «Аэрофлот» превратился из убыточной авиакомпании в динамичную прибыльную и привлекательную для клиентов группу, перекликается с историей Грефа. GR-ресурс и репутация Савельева обеспечили менеджменту «Аэрофлота» высокий уровень автономности. Внимательное отношение к уже работавшим в компании талантам и интенсивное погружение в отрасль через знакомство с лучшими глобальными практиками с помощью консультантов и коллег дало необходимые отраслевые знания. Управленческий опыт Савельева и пришедших с ним руководителей транслировались в решительные действия сначала по оздоровлению, а потом и по фундаментальной перестройке компании.
Однако не всегда наличие мощного GR-ресурса и узнаваемости лидера обеспечивает успех государственной компании (стоит только вспомнить недавние громкие уходы руководителей госкомпаний). Наличие социальной сети на государственном уровне и узнаваемости на национальном является необходимым, но недостаточным фактором для успеха СЕО госкомпании.
Так же, как и в частном секторе, результатов добиваются лидеры с амбициями, любознательностью и неудовлетворенностью самим собой.
Всех руководителей госкомпаний, ставших лидерами, объединяет наличие большой сложно осуществимой мечты в отношении своей организации. Они видят в ней бизнес и хотят, чтобы этот бизнес был не просто успешным, но выдающимся. Савельев строит самую прибыльную авиакомпанию в Европе, Греф — финансовый институт мирового класса. У них есть ориентиры (бенчмарки), показатели, которых нужно добиться, и азарт сделать это. Любознательность помогает лидерам учиться (отрасль, лучшие управленческие практики, современные технологии) и учить свои организации. У руководителей других крупнейших госкомпаний наверняка есть сильные лидерские амбиции, но они не связаны с будущим возглавляемых ими институтов как коммерческих организаций, динамика глобальной бизнес-конкуренции не мотивирует их так, как руководителей Сбербанка или «Аэрофлота».
Если статистика показывает, что наиболее успешными среди государственных компаний являются те, в которых менеджмент обладает высокой степенью автономии, наилучшей стратегией корпоративного управления со стороны государства должен стать отбор и назначение «правильных» руководителей и создание для них «правильных» условий работы. Если такой подход будет принят, представителям государства будут полезны несколько практических советов.
Кого искать?
Профиль кандидата в генеральные директора государственной компании должен содержать обязательные и желательные элементы. К числу первых мы относим наличие контактов в государственных органах (сеть), навыки взаимодействия с представителями государства, узнаваемость во внешней среде или потенциал ее быстрого создания, наличие бизнес-амбиции, любознательность и неудовлетворенность собой, навыки оценки и привлечения талантов, крепкое здоровье. К очень желательным элементам мы относим бизнес-интеллект, социальный интеллект, отраслевые знания, общеуправленческие знания, опыт руководства бизнесом.
Как вознаграждать?
Недавно Forbes опубликовал список самых высокооплачиваемых руководителей компания: в первой тройке — генеральные директора госкомпаний, они же составляют около половины всего списка. Мы не верим, что размер или форма вознаграждения оказывают решающее влияние на поведение руководителей на рабочем месте. Мотивация к действию современного СЕО гораздо сложнее и определяется прежде всего внутренними факторами. К сожалению, то же можно сказать и о роли вознаграждения как антикоррупционного инструмента — ни размер, ни форма оплаты не защищают от преступных действий топ-менеджеров. Однако вознаграждение играет существенную, если не решающую роль при принятии предложения о новой должности и при принятии решения об уходе с нее. Поэтому размер вознаграждения СЕО должен обеспечивать притягательность этой позиции по сравнению с рынком.
Если cовет директоров хочет иметь первоклассный бизнес, он должен платить своему руководителю первоклассную зарплату.
Если же cовет ориентируется в определении вознаграждения генерального директора на зарплаты госчиновников, он рискует получить чиновничье, а не предпринимательское поведение руководителя, к которому может добавиться коррупция.
Создание первоклассного бизнеса предполагает работу на перспективу, поэтому cоветы директоров могут быть заинтересованы в создании систем переменного вознаграждения, увязывающих материальное благополучие СЕО с долгосрочными финансовыми результатами компании. Эти системы могут приобретать различные формы от отложенных на пять и более лет бонусов или их существенной части до фантомных или реальных опционов, которые могут быть реализованы через пять и более лет вне зависимости от продолжения работы в компании.
Как создавать оптимальные условия?
Совет и гендиректор должны договориться о разделении полномочий и ответственности, причем чем больше полномочий получит менеджмент, тем выше вероятность успеха при условии, что совет справился со своей основной задачей — выбрал правильного руководителя. На раннем этапе директора должны убедиться, что у СЕО есть ясно артикулированная лидерская амбиция, которая связана с бизнесом компании и которая может быть переложена в форму стратегии и количественных показателей, а вот разработку стратегии следует делегировать руководителю.
В любом случае совет должен сохранять за собой функции увольнения СЕО, оценки его работы и определения вознаграждения. Функцию мониторинга целесообразно передать специалистам — комитету по аудиту и внутреннему аудитору.
Практика показывает, что публичное заявление о намерениях нового руководства компании оказывает позитивное влияние на вероятность их реализации. Публичность повышает легимитизацию нового СЕО и его программы, создает дополнительный внешний интерес к компании и подстегивает ее сотрудников к изменениям.