«Нет среды благоприятнее, чем хаос»: как COVID-19 меняет мировую розничную торговлю

Фото Сергея Ведяшкина / Агентство «Москва»
Фото Сергея Ведяшкина / Агентство «Москва»
К карантину традиционный ретейл оказался совершенно не готов, зато стартапы ликовали. В колонке для Forbes сооснователь проекта Biolink.Tech Евгений Черешнев рассуждает о том, как пандемия расшевелила неповоротливых гигантов-ретейлеров и почему это очень хорошая новость для технологических стартапов

В сентябре «Азбука вкуса» стала миноритарным акционером холдинга Biolink.Tech LTD (владелец бренда Otri) — стартапа в области биохакинга, персонализации рациона питания и пользовательской корзины по анализам крови. Компания инвестировала в Biolink.Tech £337 000 (около 33,2 млн рублей) взамен на 4,49%. Чуть ранее в этом году X5 Retail Group вошли в альянс RITA (Retail Innovation Tech Alliance) с целью поиска быстрых интеграций с международными стартапами в области e-grocery (продажа товаров повседневного спроса через интернет. — Forbes), а «Магнит», совместно со «Сколково» запустил в России акселератор MGNTech с аналогичной целью. Российский ретейл начал крайне активно пытаться себя трансформировать. Почему рывок начался сейчас и что именно нужно менять?

Поворот винта

До 1998 года мировой продуктовый ретейл был очень консервативным сегментом, растущим в основном за счет открытия новых точек продаж и привычной работы с ассортиментом. Но в 1998 году американский Amazon купил свой первый стартап — британский интернет-магазин книг Bookpages. Этот M&A (сделка слияния/поглощения. — Forbes) был нужен Amazon ради быстрого получения доступа к прорывным технологиям, в первую очередь прообразу сегодняшнего механизма работы с пользовательскими рекомендациями — Джефф Безос видел в этом огромный потенциал, а ждать был не готов.

Эта покупка стала началом технологической гонки в области ретейла, в которой Amazon с тех пор еще ни разу не сбавлял оборотов: с момента основания в 1997 году стартап Безоса приобрел 102 компании  из разных секторов — от систем анализа трафика (Alexa Internet) до гигантов e-grocery (в 2017 году Amazon купил Wholefoods за $13,7 млрд). За счет ежегодных приобретений стартапов на разных стадиях зрелости Amazon с капитализации в «жалкие» $54 млн в 1997-м вырос до $1 млрд уже к концу 1998-го. В 2019 году компания стоила $50 млрд, а в этом году капитализация перевалила психологический рубеж в $1 трлн. Такой гиперрост невозможен без активной работы с воронкой инноваций — ни одна компания попросту не способна развивать прорывные технологии in-house (внутри компании. — Forbes) в промышленных масштабах.

Amazon сделал поглощение стартапов своей стратегией: стоит на рынке появиться чему-то по настоящему прорывному, Amazon это немедленно покупает. Сегодня средние затраты Amazon на M&A составляют около $1,65 млрд в год, или 125,7 млрд рублей, пик пришелся на 2017 год, тогда сумма составила 1,1 трлн рублей. То есть бюджет на инновации всего одной компании сопоставим тому, сколько Россия тратит на весь военно-промышленный комплекс. Что само по себе страшно.

Феномен Безоса

Долгие годы традиционных ретейлеров этот меняющийся расклад раздражал, но не пугал. Но тут случился коронавирус — люди оказались заперты по домам, и онлайн-ретейл стал для многих единственным — без преувеличений — способом купить продукты. Оказалось, что к онлайну готовы далеко не все. А если точнее, почти все старожилы оказались не готовы. Продажи в онлайне взмыли ракетой вверх — в среднем от 60% до 200% к продажам прошлого года. Но рост быстро показал узкие места инфраструктуры, которая у многих начала трещать по швам: от проблем с доступностью сайтов под пиком нагрузки до невозможности обеспечить курьерскую доставку в совершенно новых масштабах. Стартапы же ликовали, ибо нет для стартапа более благотворной среды, чем хаос. Благодаря гибким бизнес-процессам молодые компании быстро адаптировались, в России Wildberries, «Яндекс.Еда», KupiVip, DeliveryClub и другие смогли быстро обеспечить бесконтактные доставки продуктов, оказались более готовыми с точки зрения масштабируемости и, как следствие, начали расти как на дрожжах.

По закону сохранения энергии рост не может браться из вакуума. Если кто-то где-то растет, значит, где-то кто-то всю эту выручку теряет. В основном это традиционный ретейл, формат гипермаркетов, то есть все компании без опыта дистрибуции через мобильный и онлайн-каналы, с применением дата-аналитики, машинного обучения, рекомендательных систем, автоматизации маркетинговых затрат и нагрузки на инфраструктуру — например, предиктивного скоринга контекстного спроса на логистику.

Стартапы ликовали, потому что нет для них более благотворной среды, чем хаос.

Единственный, кто даже бровью не повел, — это Amazon. В буквальном смысле владеющий огромной частью мировой онлайн-инфраструктуры при помощи своего AWS-облака (облачное хранилище данных. — Forbes). В кризис компания не просто продолжала обслуживать онлайн как часы, но и подсадила огромное количество новых бизнесов на AWS. Кризис оказался лучшей рекламой.

Всю нынешнюю ситуацию на рынке ретейла в итоге можно описать по формуле, которую я только что придумал «(Джеф Безос*Covid2)/K», где K — это коэффициент консерватизма. Чем он меньше, тем больше шансы на успех.

Поэтому основная причина для решительности ретейлеров именно сейчас — это банальная эволюционная битва за выживание, схватка с более приспособленными. Единственный способ не потерять клиентов и не уронить капитализацию для сегодняшних лидеров — это немедленная интеграция в свой ДНК прорывных технологий за счет плотных интеграций со стартапами и, безусловно, покупок уже существующих решений для максимально быстрого масштабирования. И тут мы подходим к вопросу — «зачем ретейлу персонализация?».

Фото Александра Авилова / Агентство «Москва»
Фото Александра Авилова / Агентство «Москва»

Шесть причин

Дело в том, что после пандемии сам факт наличия онлайн-каналов продаж, мобильных приложений и какого-то базового рекомендательного сервиса больше нельзя считать уникальным торговым предложением (УТП). Если раньше можно было кричать «А у нас зато онайлн!», то теперь у всех онлайн. «А у нас есть курьерская доставка!» — у всех есть курьерская доставка. «А у нас есть искусственный интеллект» — поздравляем, теперь он есть и у вас!

Другими словами, компенсация базовых по международным меркам технологий, которые для того же Amazon уже 20 лет как единственная реальность, не делает компанию конкурентоспособной. Это лишь позволяет ей подтянуться до базового минимума. Это дает шанс выжить, но не более. Чтобы расти, да еще быстро, нужно резко улучшать один из четырех параметров маркетинговой воронки (ничего лучше в этой вселенной еще не придумано):

  • найти новую аудиторию;
  • продать существующим клиентам старый продукт, но с новым сервисом;
  • продать старой аудитории новый продукт;
  • найти способ сократить свои косты за счет оптимизации процессов.

На эти четыре болевых точки и стоит давить. С той лишь разницей, что быстро и эффективно делать это in-house означает оплачивать собственные похороны. И математическая статистика, и исторические данные (пример того же Amazon) говорят о том, что путь интеграций и поглощений выглядит дорогим и странным, но по факту позволяет «взламывать» эволюционные процессы, которые в крупной компании априори идут медленно. И, как следствие, — выигрывать.

Вот основные прикладные тренды, которые можно отчетливо обозначить как трансформирующие ретейл. Именно на них стоит сфокусироваться.

1. Скорость доставки

Amazon может гарантировать доставку в течение двух часов для абонентов Amazon Prime. Это УТП становится все более значимым. Тот, кто сможет обеспечить 30-минутную доставку, будет на коне.

2. Персонализация 

Людей с одинаковой биохимией крови, состоянием гормонов, сахара, витаминов, аллергий и другими параметрами не бывает. Но ретейл годами продавал нам одни и те же товары. Это не работает. На первое место выходит персонализация всего — любой товар или элемент пользовательского пути должен быть адаптирован под конкретного человека. 

3. От дорогих площадей к дешевым складам

Онлайн меняет не просто пользовательский опыт, но и инфраструктуру — больше нет необходимости вкладываться в дорогие точки продаж, так как спрос на них останется ниспадающим и после пандемии. Намного важнее обеспечить скорость и качество доставки, а для этого красивый магазин на Красной площади не нужен. Нужны тысячи дешевых перехватывающих складов, чей ассортимент управляется искусственным интеллектом, а не человеком. Потому что последний на больших данных всегда ведет себя как в анекдоте про три стеклянных шара — «первый разбил, второй потерял, а третий... ну вот только что в руках держал».

4. AR/VR

Дополненная и виртуальная реальность долгие годы были сырыми и не готовыми для ретейла. Но в этом году появились визоры и шлемы, в которых наконец решена проблема нагрузки на вестибулярный аппарат (проще говоря, людей перестало тошнить через 15 минут использования VR), но главное — автономные, для которых не надо носить компьютер и батарейки в рюкзаке. Это открывает потенциал для полноценного шопинга на дому.

5. Беспилотная доставка 

То, что «Яндекс» проводит эксперименты по беспилотным автомобилям в Москве, — секрет Полишинеля. Наличие выделенных полос для общественного транспорта скорому внедрению беспилотников всячески помогает. Через три-пять лет есть реальные шансы передела рынка доставки. К этому тоже стоит готовиться.

Хорошая новость с подобными технологиями в том, что шанс застолбить за собой этот новый рынок есть у массы компаний. И вопрос не столько в технологии, сколько в маркетинге — умении правильно работать с каналом продаж.

6. Автоматизированный маркетинг 

Представьте, что вся воронка приобретения и удержания пользователей, лидогенерация (включая скоринг) выполняется машиной, а не департаментом маркетинга. Это давно уже внедрено в массе западных компаний. Adobe Cloud сметает все на своем пути, так же, как это делает Amazon в ретейле. Вопрос один: что внедрено у вас?

Эти тренды — только верхушка айсберга. У нас в работе более 15, а сколько их всего, сказать трудно. Уверен я только в одном: пока я писал эту колонку, где-то в мире появился стартап, который один из этих трендов (а возможно, их все) делает устаревшими и смешными.

Мнение автора статьи может не совпадать с точкой зрения редакции.