На старте компании мы нанимали «неправильных» топ-менеджеров, потому что ошибочно полагали – если взять топ-менеджера из крупной компании – «Яндекса», Abbey, Google – он в два счета сделает нам хорошо и эффективно. Все оказалось иначе. Как мы со временем поняли, менеджеры, приносящие реальную ценность, из таких компаний не уходят, они «сидят» там на больших зарплатах. А уходят две категории топов. Первые хотят начать свой проект. Вторые – плохие управленцы, от которых компании нет никакой пользы.
Кроме того, многие топы часто являются лишь болтиками большой системы и нередко ограничены в профессиональном плане. Человек знает, как делать свою задачу, но не представляет, как работает компания в целом. У нас все устроено иначе – из-за интенсивного роста Skyeng пересобирается каждый год. У нас нет выстроенных раз и навсегда процессов, нам нужны люди, которые, как мы говорим, могут в чистом поле творить чудеса.
Проще всех уволить, чем переучить
В Skyeng сменилось несколько директоров отдела b2b-продаж. Один директор пришел ко мне и заявил, что в компании невозможно работать, поскольку маркетинг у нас – полное дерьмо. В ответ на мое изумление он объяснил, что до нас работал в компании, где маркетинг предоставлял ему промо-материалы, делал посадочные страницы, организовывал мероприятия. Даже визитки ему печатал кто-то другой. В Skyeng он не выполнил план продаж и обвинил во всем маркетинг. В ответ я поинтересовался, почему b2b-отдел не может сам сделать посадочную страницу, если, например, наш HR-отдел сам делает нужные ему лендинги? Нужны визитки? Их можно заказать самостоятельно, есть подробный мануал, как это сделать.
Бывали ситуации, когда неправильный руководитель собирал себе целый отдел. Нанимал на лендинги одного человека, на промо-материалы – другого, на аналитику – третьего. Сам раздавал им указания. Но это еще полбеды. В какой-то момент я понимал, что инвестиции в такие кадровые расширения идут, а результата нет. Например, я поставил отделу задачу сегодня, считаю разумным решить ее завтра, а ребята возятся с ней больше недели.
В итоге сам садишься с ними и все делаешь за день-два. Возникает резонный вопрос – почему? Начинаешь разбираться с людьми и выясняешь, что набрали не пойми кого. Это, конечно, никуда не годится, и приходится убирать весь отдел. Люди привыкли к другому темпу, им сложно перестроиться, поэтому ты просто не можешь никого оставить.
Побеждают многостаночники
Так мы поняли, что и топ-менеджеры, и рядовые сотрудники должны быть фулстеками. Этот термин пришел из программирования: full stack – разработчик, который может создать из прототипа минимальный жизнеспособный продукт. Менеджер при необходимости должен и лендинг сделать, и разобраться в CRM, и с клиентом пообщаться, и аналитику посчитать. Это всегда дает лучший результат, в том числе, и за счет экономии времени на коммуникацию.
Все команды, которые я создаю, делают это хорошо. Так, год назад я собрал команду по математике. Мы создали первую онлайн-школу по математике в России. Сегодня там учатся 10 тысяч детей за сезон – больше, чем в любой другой школе в стране. Весь менеджмент в этой команде не только преподает математику, но и делает контент, собирает аналитику и так далее.
Библия найма и три этапа собеседования
В итоге мы определили несколько приемов, которых сегодня придерживаемся при найме руководителей. В этом сильно помогает наша «Библия найма» – книга «Кто: Решите вашу проблему номер один» Джеффа Смарта и Рэнди Стрита. Мы следуем ей примерно на 90%. Процесс подбора, как правило, состоит из трех этапов.
На первом собеседовании оцениваем, насколько кандидат совпадает с нами в основных принципах и в самом главном из них – готов ли он погружаться в детали. Бывает, что на первом собеседовании человек заявляет, что рядом вопросов он не занимался, потому что у него на это были сотрудники. Skyeng не про это. Единственным оправданием может быть то, что человек был настолько занят другими делами, что не успевал еще во что-то вникнуть, но при этом осознает, что это его косяк. Кандидат готов вникать во все сам, а не перекладывать ответственность? Идем дальше.
На втором собеседовании устраиваем кандидату hard interview, на котором изучаем скилы кандидата. Просим построить модель, посчитать Unit-экономику, оцениваем, как человек планирует свою занятость. Например, просим открыть Google-календарь. Многие кандидаты на этом теряются и ничего не могут предъявить, хотя на словах все было красиво. Бывает, что на hard interview человек рассказывает, как удачно запустил проект. Просим подтвердить – показать базу знаний, формы, шаблоны. Если у кандидата действительно все это есть, я тут же сажусь и тщательно изучаю. В результате становится понятно, стоит ли человек своих красивых слов или привирает.
Третий этап предусматривает испытательный срок. Как правило, человек получает 2-3 реальные большие задачи и две недели на выполнение. Так, финансовому директору можем дать доступ к нашей базе данных и попросить составить P&L-отчет. Или же даем наш видеокурс и просим собрать определенные графики, исходя из нашей внутренней аналитики в Tableau BI. Если человек за неделю с этим справляется, значит, он обучаем, и с ним можно работать. Если нет – до свидания. Сегодня эта воронка помогает существенно улучшить качество найма.
Наша территория – весь мир
Мы не ограничиваем себя территориально. Наши потенциальные кандидаты – это не 147 миллионов россиян, а все русскоязычное (и не только) население мира. Настроенные процессы удаленной работы дают огромное преимущество в выборе.
Нанимаем людей сильнее себя. Это один из принципов Skyeng. Одна из постоянных задач команды – делать Skyeng сильнее. Во всех смыслах. Мы нанимаем сотрудников, опыт и квалификация которых выше наших. И сами растем вместе с ними, каждый в своей области. Например, каждый рекрутер в Skyeng гораздо сильнее в рекрутинге, чем я. Так я могу сказать о любом отделе. Если мне нечему научиться у человека, его, скорее всего, не будет в моей команде.
Мы заботимся не только о заказчиках, но и о кандидатах. Наша задача нанимать так, чтобы при любом контакте с компанией человек получил развитие. В случае отказа он получит подробную обратную связь о зонах развития и рекомендации, как это сделать. Лучший индикатор здесь – часто ли к нам возвращаются те, кому мы отказали, чтобы попробовать силы еще раз, и часто ли они рекомендуют компанию друзьям.
