«Без KPI можно построить «ВкусВилл»: основатель «Агамы» Юрий Алашеев о менеджменте, борьбе с бедностью и предпринимательстве

Юрий Алашеев построил компанию «Агама», которая стала лидером на российском рынке замороженной рыбы, а потом решил, что ему надоело строить бизнес по-старому, и ушел в социальные проекты, занялся реформированием физтех-школ и создал с Андреем Кривенко и Андреем Иващенко фонд «ТилТех», который занимается выращиванием предпринимателей. Сам Алашеев считает, что, занимаясь образованием и развитием предпринимательства, он вносит свой вклад в борьбу с бедностью

Сооснователь группы компаний «Агама», крупнейшего в России поставщика замороженной рыбы, Юрий Алашеев начинал бизнес 23 года назад с небольшого помещения на северо-востоке Москвы. Сейчас годовой доход «Агамы» превышает 10 млрд рублей. Группа объединяет несколько фабрик по переработке рыбы и морепродуктов, логистическую компанию и сеть магазинов, развивает собственные бренды. Впрочем, еще несколько лет назад рыбный бизнес для Алашеева отошел на второй план. Выпускник Московского физико-технического института, сегодня он посвящает большую часть времени помощи российским предпринимателям (в 2016 году с этой целью был создан инвестфонд «ТилТех Капитал»), а также поддержке отечественных физтех-школ — благодаря фонду, который транслирует образовательный опыт, сформированный на основе знаменитой «системы Физтеха». Каких успехов в этом направлении уже удалось достичь, как управлять компанией без должностных инструкций и системы KPI и как сейчас обстоят дела на рынке рыбной продукции, бизнесмен рассказал в интервью Forbes.

Рыба, санкции и кризисы

— Вашу компанию знают все. Любая домохозяйка, которая придет в магазин и увидит замороженную рыбу «Агама», наверняка знакома с вашей компанией. Насколько эта компания крупная?

— Компания не очень крупная на самом деле, средняя компания. Выручка — около 10 млрд рублей в год, чуть-чуть больше. Мы продаем примерно 20% замороженной рыбы в России. Мы — лидеры на этом рынке.

— Вы не занимаетесь сейчас рыбным бизнесом?

— Я остаюсь председателем совета директоров, 10% своего рабочего времени занимаюсь «Агамой».

— Судя по вашему сайту, компания началась в 1998 году чуть ли не с гаража.

— Да, в августе 1998 года произошел кризис. Дефолт, деноминация... Старички помнят. И мы с Игорем Лысенковым соединили остатки наших небольших бизнесов, которые фактически разорились в тот момент, и создали компанию «Агама». Сначала занимались широким ассортиментом замороженных продуктов, потом из него выбрали рыбу как наиболее полезную для здоровья категорию. Мы ее и сами любим есть, и хочется продавать то, что полезно, а не то, что вредно.

Я по своей природе не предприниматель

В начале 90-х годов, когда все мои ровесники уже чем-то торговали, я не торговал. Только в 1995-м, когда мы с женой ждали первого ребенка, я понял, что надо все-таки чем-то заниматься, чтобы кормить семью. И тогда начал свой бизнес. Он в 1998 году прогорел, и мы начали «Агаму». Потом построили дистрибуционный центр в Истринском районе, а затем добавили к нему фабрики.

— Вы так рассказываете, как будто это так легко и просто сделать — решили заниматься рыбным бизнесом, построили фабрику...

— Это все было очень медленно. В 1998-м мы начали «Агаму». К тому времени мы уже несколько лет торговали разными товарами. А первую фабрику в Московской области построили только в 2009 году. А фабрику в Мурманске — вообще в 2012-м. Перерабатывающую фабрику в Белоруссии мы открыли в 2015 году. Это все очень постепенно развивалось.

— Что было самым сложным в строительстве этой компании?

— Мы в основном переживали сложности вместе с мировыми кризисами. В 1998 году разорились, в 2008 году банки отозвали у нас кредиты. И в 2014-2015 годах было очень трудно выжить, потому что когда падает курс — падает спрос, резко растет себестоимость всего. Цена рыбы привязана к валюте, и, даже если она вылавливается нашими рыбаками, ее все равно продают либо за границу, либо в Россию по одной и той же цене. Курс доллара вырос с 60 до 80 рублей, рыба пропорционально подорожала. Это всегда мировая долларовая цена, хотя и другие факторы могут влиять. 

— Вот почему рыба такая дорогая...

— Да, рыбак поймал треску, и наш потребитель конкурирует за нее с англичанами, немцами, американцами. Кто больше даст, тот и покупает. И тут встает вопрос, сколько рыбы можно продать по такой цене. Раньше наш мурманский завод работал 50/50 на экспорт и на Россию. Сейчас, наверное, 80% рыбы он продает на экспорт и только 20% в России. С падением курса спрос смещается за границу, и ничего с этим сделать нельзя. 

— Расскажите, откуда берутся белорусские устрицы?

— Белорусских устриц, я думаю, все-таки нет. Но белорусские морепродукты берутся следующим образом: Белоруссия является страной Таможенного союза, она не присоединилась к российским контрсанкциям, поэтому в нее можно ввозить сырье из стран, из которых нельзя ввозить в Россию. Белорусские предприятия могут ввозить, например, норвежскую семгу. Они покупают целую рыбу и делают из нее соленое филе, после чего поставляют его на российский рынок как белорусский товар. Это легально и соответствует всем соглашениям Таможенного союза и нашим законам. Или они могут покупать сырую креветку, варить ее и поставлять в Россию. Поэтому появляется «белорусская креветка на картофельных полях». На самом деле это легальный процесс, который, конечно, несправедлив по отношению к российским переработчикам: наш переработчик не может купить, скажем, селедку, а белорусский — может. И это дает конкурентное преимущество белорусским переработчикам. 

Минтай премиум-класса: куда уплывает народная рыба

— Как санкции на ваш бизнес повлияли? Можете как-то оценить? Вам стало лучше или хуже?

— Стало, наверно, хуже, но не только из-за санкций. Потому что санкции случились еще в 2014 году. В августе ввели санкции, а в декабре очень сильно упала цена на нефть, и вместе с ней упал курс рубля. Это гораздо важнее для нас, чем санкции. Из-за падения курса рубля себестоимость всех наших продуктов выросла в два раза, соответственно, упал спрос. Банки отозвали все кредиты, сказав: «Что-то у вас сложное положение, мы думаем, что больше не можем давать вам кредиты. Верните нам весь оборотный капитал».

— Как вы справились с этим?

— Чудом, абсолютно чудом. Мы в 2015 году, в 2016-м должны были разориться. Внезапно один банк вдруг рефинансировал нашу задолженность перед Сбербанком.

— То есть Сбербанк вас мучил?

— Да, Сбербанк нас подвел, вместе с ВТБ. Мы еще после воссоединения с Крымом подумали, что сейчас будет стремная ситуация с иностранными и частными банками, и решили все финансирование перевести в государственные Сбербанк и ВТБ. И оба нам в декабре сказали: «До свидания, просим все вернуть». Мы просили о кредитах все банки подряд, нам все подряд отказывали. В первом квартале 2015 года нам отказали 40 кредитных комитетов. Согласился 42-й, вдруг. Это был банк «Финсервис» (принадлежит партнерам Глеба Франка, с которым «Агама» строила завод на севере России. — Forbes). Он нас профинансировал, чем и спас — мы сумели тогда выкрутиться.

— А почему он вас профинансировал? У вас есть ответ на этот вопрос?

— Нет. Чудо и Божья помощь.

— У вас не возникало после этого желания быстро-быстро вырасти, стать очень большим, чтобы уже больше никогда не сталкиваться с такой проблемой?

— У нас возникло желание. Оно всегда было, но оно просто сильнее стало — сократить задолженность, чтобы не работать на кредитные деньги. Сейчас у нас в три раза меньше кредитов, чем тогда. 

— Ваша компания в 2017 году покупала «Русскую треску»... (в конце 2017-го «Агама» вошла в долю в проекте «Русская треска» «Русской рыбопромышленной компании» (РРПК) Глеба Франка, зятя Геннадия Тимченко. — Forbes)

— Не покупала — мы строили совместную с РРПК фабрику, успешно построили и уже даже продали.

— Как вы познакомились с Глебом Франком?

— Я с ним ни разу не виделся. Тогда был принят новый закон о том, что будут выделяться квоты на добычу, если компания инвестирует деньги в фабрики. У нас давно была фабрика в Мурманске, соответственно, был большой опыт, как их строить и эксплуатировать. И мы предложили РРПК построить две такие фабрики, получив под них квоты. Они тогда рассматривали вариант развития в Северном бассейне — и согласились. Мы хотели свою фабрику закрыть и развивать эти новые фабрики, делать рыбу совместно с ними, но у них поменялись планы: они купили много квот на вылов краба на Дальнем Востоке и полностью ушли туда. 

Бизнес в России стоит дешево

— А вы делаете крабовые палочки?

— Нет.

— Хотела спросить, из чего они.

— Не делаем. Мы думаем о том, чтобы их делать. Но их трудно сделать хорошо. Мы за 20 лет существования не произвели ни одного продукта, которым я не мог бы кормить своих детей. А крабовые палочки... Не факт, что я смогу их производить с таким подходом. Там нужны какие-то добавки. Я, честно говоря, не очень глубоко знаю этот вопрос. Мы периодически его рассматриваем, но приходим к выводу, что они будут сильно дороже, чем в среднем. У нас же продукты все простые, в составе треска и лед — больше ничего. 

Ползком из России: почему в нашей стране не едят крабов

— Как вы сами оцениваете, сколько ваш бизнес стоит? Если завтра придут покупать.

— Ну, во-первых, что-то не приходят. Относительно годовой прибыли он недорого стоит. В России вообще очень мало стоят активы, поэтому и сделок мало. У нас стоимость бизнеса глазами собственника и глазами покупателя очень сильно отличается. Тебе дают пять годовых прибылей, это 20% процентов годовых. И ты теряешь возможность дальнейшего развития. Если тебе бизнес приносит 100 рублей, тебе за него дадут 500. А 500 рублей — хуже, чем 100 рублей ежегодно от бизнеса. А больше не дадут.

— А у вас какая прибыль? Давайте посчитаем, сколько стоит ваш бизнес.

— В этом году мы продали заводы, это нужно учитывать — в следующем году у нас не будет прибыли от продажи заводов. В этом году мы получили прибыль в 1,3 млрд рублей. Если убрать заводы, получится где-то 600 млн рублей. 

— По цене пять годовых прибылей вы стоите 3 млрд рублей, так?

— Да, наверное. Но мы не продаем. 

 А что в бизнесе важнее, прибыль или развитие?

— Ну, во-первых, почему или? Нужно и то, и другое — и развитие, и прибыль. Почему это антитеза? Прибыль отражает то, насколько бизнес хорош. Если он делает что-то хорошее, ему за это готовы платить. Если человек хорошо стрижет, у него будет много людей стричься, прибыльная парикмахерская, а если он плохо стрижет — у него будет мало клиентов, ему будут мало платить и парикмахерская не будет приносить прибыль. Прибыль — это просто свидетельство того, что бизнес работает хорошо, помимо всего прочего. А развитие — это совсем другое дело. Хорошо, конечно, развиваться, развитие — тоже большая ценность. Вот у нас такие главные ценности — доверие и развитие как раз, если к двум словам свести. Ценности, на которых мы в «ТилТехе» (венчурный фонд, созданный Алашеевым совместно с основателем «ВкусВилл» Андреем Кривенко и председателем совета директоров компании «ХимРар» Андреем Иващенко. — Forbes), скажем,  основываемся, — это доверие и развитие. Но прибыль — не антитеза развитию.

Юрий Алашеев
Юрий Алашеев

 В вашей парадигме, получается, наши крупные нефтяные компании и миллиардеры (скажем так  олигархи) тоже приносят много пользы, потому что им много платят. Или обратное неверно?

— Во-первых, обратное действительно не очень верно. Наверное, можно получать прибыль, не принося пользу. Нефтяные компании прибыльны… Вообще добыча природных ресурсов — это такой бизнес... Как и в рыбодобыче: есть квоты, их надо купить или как-то добыть. После этого она приносит большую прибыль, потому что это ограниченный ресурс. И, собственно, его рыночная стоимость намного выше, чем стоимость его добычи. Нефти просто больше, и она дороже, поэтому это заметнее. Но в принципе то же самое и в рыбе.

 В рыбном бизнесе сложно добыть квоты? 

— Их можно купить. Можно купить компанию с квотами. 

 Это закрытый бизнес? В него сложно попасть?

— Квоты распределены. Чтобы получить квоту, нужно купить компанию, у которой она есть. Бывают инвестиционные квоты (сейчас раздавали частично), бывают еще какие-то. Но так в основном покупают.

— Их можно купить? Допустим, вы завтра решили заняться промыслом. Вы можете их теоретически купить или вам нужно опять пойти к Глебу Франку и с ним договориться?

— Нет, теоретически можем. Мы должны прийти к компаниям, у которых эти квоты есть, и договорится о покупке компании.

 А на аукционе у правительства?

— Когда бывают аукционы, может быть, и на аукционе, конечно.

 И там любой человек может? И не нужны ни связи, ни взятки, ничего не нужно?

— Мы никогда не участвовали, поэтому как инсайдер я вам сказать не могу. Но по закону, конечно, может любой участвовать. 

 По закону — я знаю, я спрашиваю, как реально это устроено. 

— Реально я никогда не участвовал, поэтому не буду врать. Лучше спросить рыбаков, кто занимается промыслом. Мы никогда в жизни не участвовали в аукционах и даже не рассматривали такой возможности.

«Как в плохом анекдоте»: зять миллиардера Тимченко мог запустить новый передел в рыбной отрасли

Как управлять организацией

 Расскажите про «ТилТех». Зачем вы решили заняться поиском и инвестированием в стартапы?

— В 2016 году с двумя моими близкими друзьями Андреем Кривенко и Андреем Иващенко думали, что такого хорошего можем сделать в жизни, и решили, что будет хорошо сделать такой фонд — «ТилТех», который будет помогать российскому предпринимательству. Во-первых, мы считаем, что предпринимательство — очень хорошее дело. Предпринимателю интересно жить, его деятельность полезна как для него, так и для общества: создаются рабочие места, новые продукты, товары и услуги. Соответственно, всем становится хорошо. Кроме того, у нас есть наша модель управления, система менеджмента, которую мы называем Beyond Тaylor.

 Что это?

— Традиционное представление об управлении организацией сформировалось 100 лет назад. Был Фредерик Тейлор, консультант, который консультировал Генри Форда. Он ходил с секундомером, измерял ход работы, повышая эффективность и качество менеджмента. Тейлор — один из основателей научной организации труда и менеджмента. Тогда же формировалась бюрократия как система управления и представление о менеджменте, утверждающее, что организацию нужно строить как Эйфелеву башню, где к каждому узлу прописать требования или должностные инструкции. Описать, как должны быть построены бизнес-процессы, кто, как и с кем должен взаимодействовать. Дальше на верху Эйфелевой башни сидят умные люди, принимают решения и спускают их вниз. Потом собирают внизу информацию и смотрят, что получилось. Так компании управлялись 100 лет и управляются до сих пор. Это, кстати, одно из больших достижений в менеджменте, которое позволяет нам вот так вот сидеть, пить кофе и думать, что мы на работе. По сравнению с тем, как в основном люди работали 100 лет назад, это очень большой прогресс. Эта система менеджмента позволила поднять производительность труда в десятки раз. Поэтому мы это все полностью не отрицаем, но называем свою систему Beyond Тaylor. Мы применяем органические парадигмы мышления к строительству организации, считаем, что организация должна развиваться эволюционно, а не пытаемся спроектировать ее заранее. У нас нет должностных инструкций, системы KPI. Мы не пишем требования к должности, чтобы подбирать под них человека, а стараемся, напротив, подстраивать организацию под людей, которые в ней работают. На самом деле это звучит довольно тривиально, но так почти никто не делает. В основном все говорят: «У меня есть такая должность. Ты должен именно эту работу выполнять». И человека загоняют в рамки должностных инструкций и системы KPI. Как говорил Генри Форд (по крайней мере, ему приписывают такую фразу): «Какая жалость, что, когда мне требуется пара рук, я получаю целого человека». В принципе и задача менеджмента как науки всегда была в том, чтобы максимально убрать человеческое из человека, сделать из него придаток к машине. Мы верим, что сейчас, в XXI веке — наоборот: чем больше человеческого в человеке удастся раскрыть на рабочем месте, тем больше он будет и сам доволен, и тем больше произведет добра в окружающий мир.

— Добра в окружающий мир.

— Да-да. Больше сделает. И сам будет чувствовать себя лучше, и сделает больше. И мы стараемся опираться на внутреннюю энергию, талант человека, а не на то, чтобы заставить его что-то делать.

 Насколько я понимаю, ваша цель в «ТилТехе» — растить предпринимателей?

— Да. Создать условия, чтобы был новый предприниматель.

 Сколько денег, сил и лет вы готовы на это потратить?

— Сил — трудно измерить. В чем измерять силы? Лет — много, это в каком-то смысле может быть вечный проект. У нас нет такого срока, который мы себе поставили, когда мы его закончим. Сил — сколько Бог даст. А денег — тоже: если это будет успешное дело, денег можно сколько угодно привлечь. Пока мы внешние деньги не привлекали, потому что у нас своих больше, чем мы можем инвестировать.

 Вы по миллиарду, по-моему, скинулись втроем? Три партнера...

— Мы не поровну скидываемся. Мы не рассказываем, сколько мы скидываемся. Но в принципе потратили мы сейчас пока 3 млрд, да. Примерно 3 млрд инвестировано, сколько-то еще обещано. Но дальше, если мы будем хорошо инвестировать и наши инвестиции будут приводить к возникновению новых бизнесов, это будет очень прибыльное дело, и мы сможем и свои инвестиции увеличивать, и привлекать чужие деньги.

 Это не очень похоже на классический венчурный фонд. Перед вашими менеджерами в «ТилТехе» стоит задача сделать 10х, 20х?

— Нет, мы не ставим таких задач. У нас есть на сегодняшний день четыре команды — «ТилТех Капитал», «Startech.vc», «ISLA» и «Startup Lab», которые занимаются развитием предпринимательства. Это все молодые ребята, которые инвестируют в разные модели и оказывают разные услуги по развитию предпринимательства (акселераторы, инкубаторы). Они все — совладельцы этих компаний, поэтому у них есть мотивация, чтобы дело стало прибыльным. Чем больше иксов, если [говорить] в таких терминах, тем больше они сами заработают. Но мы не ставим задачу: если сделаешь столько иксов, тебе будет такой пряник, за столько иксов — столько. Такого нет у нас, мы против KPI вообще.

 А как можно нанять венчурного менеджера без KPI?

— Без KPI можно построить такую компанию, как «ВкусВилл».

Как «ВкусВилл» ворвался в пятерку крупнейших онлайн-продавцов еды в России

 То есть к вам приходит человек, вы даете ему денег: вот тебе миллиард, делай что хочешь.

— Мы все делаем, на самом деле, потихонечку. У нас этих команд было десять, а осталось четыре. Приходит к нам молодая команда. Мы говорим: «Ну давай попробуем что-нибудь сделать». Мы это называем «вместе сдвинуть шкаф». И мы смотрим, что у них получается. У нас была команда, где мы списали 100 млн рублей. Дали им деньги, они начали инвестировать. Мы посмотрели, кому они их раздали, и говорим: «Что-то вы их не очень как-то раздали». И списали 110 млн инвестиций с одной из команд. Мы смотрим, насколько у нас получается взаимодействовать с этими командами, как быстро они учатся. «ТилТех Капитал» с Ильей Кобяковым, например, быстро научились. Он сам закончил 18 курсов по финансам, мы не заставляли его учиться… И, соответственно, дальше, если у него получается, мы увеличиваем объем денег, которые они могут раздавать.

Как студент Физтеха попал в инвестфонд и получил право распоряжаться миллиардами рублей

 У вас же нет KPI, как вы понимаете, получается или нет?

— Мы смотрим, как они действуют. Они говорят: «Дайте нам 100 млн, мы хотим их инвестировать в десять стартапов по 10 млн». Мы говорим: «Вы нам приведите компанию или две, которые вы считаете образцом компаний, в которые вы будете инвестировать». Они нам приводят, мы смотрим, в какие компании они собираются инвестировать. Если эта компания нам кажется действительно хорошей и они сумели ее заинтересовать и привлечь — значит, у них получается. Но не сразу: сначала они просто что-нибудь делают. Буквально что-нибудь. То есть смотрим, как у них получается, допустим, делать акселерационные программы. Какие-то еще разные возможности им подкидываем. Например, команде «Startech.vc» мы сказали: «Смотрите, если вы приведете хорошие компании в «ТилТех Капитал», то получите за это комиссионные». У «Startech.vc» получилось, это им идет в плюс. Мы запоминаем, что у них получается. Я говорил про биологическую, а не инженерную аналогию — мы не придумываем на десять лет вперед, что мы будем делать.

Мы живем в эволюции: есть девять команд или организмов — мы смотрим, как они эволюционируют

Они пользуются нашим полным доверием, мы действительно ничего не проверяем, что и как они делают. Но мы смотрим на результаты.

 Результатов пока нет. Как верховным судьей всякой теории является опыт, так верховным судьей всякого венчурного инвестора является экзит. Откуда вы знаете, что вы правы, что ребята нашли правильные команды?

— Правы мы или нет, мы действительно сможем узнать, только когда будет результат. Сейчас, когда от старта прошло три года, мы, как и любой классический венчурный фонд, еще не видим результата. У нас есть портфель, мы понимаем, как он развивается и какие у него перспективы. Мы участвуем в жизни этих компаний — все трое.

Юрий Алашеев и Елена Тофанюк
Юрий Алашеев и Елена Тофанюк

 То есть вы прямо в эти бизнесы погружаетесь?

— Погружаемся мы по-своему. У нас нет совета директоров. 

 А можете прийти вы или Андрей Кривенко и сказать: «Ребята, вы тут не так делаете, у вас упаковка неправильная. Давайте переделайте  и продажи пойдут». Может такое быть?

— Мы не даем никому приказов и команд. Мы можем посоветовать. Вот конкретно с упаковкой был случай: у нас проект есть «РДК», и я им посоветовал поменять упаковку, потому что у них на упаковке не видно бренда. И они поменяли упаковку. Но я их спросил: «Вам точно нравится такая упаковка? Тут же не видно, кто вы такие». То есть тут опять же эволюционный подход, как и с командами. Сначала ребята дают им маленькие инвестиции, смотрят на результат, а когда компания или проект становится побольше, мы — я и два Андрея — с ними знакомимся. Мы, во-первых, делим их между собой и курируем по проектам. Во-вторых, мы втроем встречаемся с командой раз в квартал или раз в год, с кем как. Первые результаты мы можем видеть. Наша самая первая большая инвестиция — «Клиника доктора Фомина» («ТилТех» вложил в нее 640 млрд рублей и получил долю 49%. — Forbes). Ее выручка уже в этом году превысила миллиард рублей. Следующий год она собирается получить выручку 2,5 млрд рублей. Для сравнения, крупнейшие медицинские сети в России имеют выручку 10-15 млрд рублей. Когда мы начинали, у нее была выручка 150 млн рублей. Это было в 2018 году. Так что вот результат. Компания и развивается, и приносит прибыль, и у нее очень много прорывных бизнес-моделей. Я считаю, что она может стать крупнейшей частной медицинской компанией России в среднесрочной перспективе.

 А «ТилТех» приносит прибыль?

— Прибыль… Мы не пересчитываем на самом деле свой портфель.

 Кеш приносит?

— Нет. Он естественно, cash-negative, потому что мы инвестировали 3 млрд рублей, а обратно получили 200 млн рублей. Но мы собираемся еще инвестировать. Если «ТилТех« будет успешным, он будет вечно cash-negative, потому что мы будем инвестировать все больше и больше. 

 То есть вы не планируете на нем зарабатывать?

— Что такое зарабатывать? Если ты инвестировал миллиард, этот миллиард превратился в два. Ты эти два снова инвестировал. А дальше инвестировал три. К тому миллиарду, который раньше инвестировал и два получил обратно, еще миллиард добавил. Это ты заработал или как? То есть он зарабатывает, но кеш из него извлекать мы пока не планируем.

 Какая цель у «ТилТеха»?

— Чтобы каждый, кто хочет стать предпринимателем, имел для этого все возможности. Потому что создание бизнесов — это очень прибыльное дело. Поэтому, если мы поучаствуем в создании большого количества бизнесов, это будет создание ценности, value creating, что называется, и нам тоже достанется. В «Клинику доктора Фомина» мы вложили $10 млн, если она будет стоить миллиард, это принесет прибыль фонду. 

Чем хорош Андрей Кривенко

 А кто самый лучший предприниматель?

— Из всех людей на Земле?

— Да.

— Андрей Кривенко, если надо одного выбрать.

 Ну это же ваш друг?!

— Я его лучше всех знаю. И я так действительно считаю.

 А почему он самый лучший предприниматель?

— Я в 2013 году публично предсказал, что он войдет в российский список Forbes. А сейчас я думаю, что он в него не просто войдет, а возглавит.

 Хорошо, давайте поговорим про вашего друга. Чем хорош Андрей Кривенко?

— У него есть акционерное общество, которое является партнером в «ТилТехе». Оно называется «Эволюционная цель», что отражает то, что ему цель развития важнее прибыли. Это важное качество предпринимателя. Во-вторых, он искреннее верит в то, что доверие эффективнее, чем контроль. Он дает людям возможность развиваться. И, кроме того, он просто гениальный: одновременно может быть IT-директором, финансовым директором, CEO, HR-директором. Я других таких не встречал. 

Елена Тофанюк
Елена Тофанюк

 Где вы с ним познакомились?

— Познакомился я с ним на собеседовании. Он пришел устаиваться финансовым директором в «Агаму». И проработал там пять лет.

«Самое страшное в жизни — не ошибаться»: почему нужно овладеть искусством провала

Как найти правильных людей

 Как выбирать правильных людей?

— На этот вопрос я толком ответить на могу.

Когда я в первый раз увидел Андрея Кривенко, сразу понял, что он совершенно выдающийся человек

И у меня так много раз в жизни было. С Игорем Лысенковым я познакомился и в первый же день пришел домой и сказал жене, что нашел партнера, с которым буду строить компанию. С женой то же самое. Мы были знакомы два дня, и я всем вокруг сказал, что через год женюсь. С тех пор прошло 28 лет, и я до сих пор очень рад. Мы своим командам в качестве одного из пунктов ТЗ на то, какие искать проекты, даем установку, что нам с этими людьми должно хотеться пойти в ресторан. 

 Мне интересно, как эту задачу выполняют ваши ребята?

— Это же итерационный процесс. Они нам кого-то показывают, мы говорим: «Что-то нам с ними не хочется, скажем так, взаимодействовать». Не то чтобы они плохие какие-то, но что-то не то.

 В ресторан не хочется.

— Да, бывает, слишком профессионалы. Такие бывают прямо профессионалы — ужас. Или наоборот — предприниматель живет где-нибудь за границей, а здесь у него только бизнес, чтобы деньги извлекать. И тут у него что-то пошло не так, и он приходит: «Давайте вы станете моим партнером».

С теми, кто бизнесом занимается только ради выкачивания денег, тоже не хочется дела иметь

В общем, разные бывают ситуации, но хочется или нет — понятно сразу. 

 Кому бы вы никогда не дали денег?

— Я не понимаю, как на такой вопрос ответить. Никогда не говори «никогда» — с одной стороны, а с другой...

 Есть красные флажки?

— Ну, придет человек с рогами, зубами. Дьявол… Как так сказать, кому бы никогда не дали? Вот мы только что дали…

 Мошенникам?

— Нет, не мошенникам, но тем, кого многие бы восприняли как мошенников. Команда такая: немец один в розыске в Америке находится. Но отличные ребята, с которыми прекрасно сходить в ресторан. Это вообще мой любимый проект, наряду с Фоминым. Но у них идут суды с предыдущими партнерами, потому что они к нам пришли как ООО «Туннель Технологии», а там был у них ООО «Тоннель Технологии», через «о». Это с виду выглядит как стоп-фактор. И я думаю, что никакие венчурные инвесторы им не дали бы денег. Мы поговорили с ними со всеми. Даже с немцем, невзирая на пандемию. И я подумал, что хоть он и в розыске, но человек хороший.

 А что они делают?

— Они делают аэротрубы для тренировок парашютистов. Нам очень нравится проект, это команда русских инженеров из Петербурга. Они сами парашютисты, у них есть завод в Германии, который делает сложные конструкции из металлов, и клиенты у них по всему миру: Министерство обороны Индонезии, Катара… И вот они — типичный пример, когда вроде бы есть стоп-факторы, но мы их преодолели просто глядя в глаза, что называется.

 Ну, пока сложно оценить успешность этого проекта.

— Сложно. Это просто инвестиция сентября-октября 2020 года. Возможно, мы ошибемся.

 Сколько вы им дали?

— По-моему, €4 млн.

 То есть это примерно та сумма, которую вы готовы потерять?

— Мы никогда не будем инвестировать то, что мы не готовы потерять. Даже если мы потеряем все 3 млрд в «ТилТехе», ничего не случится. Это у нас называется антихрупкость. Знаете Нассима Талеба? (антихрупкость — понятие, введенное Нассимом Талебом в книге «Антихрупкость. Как извлечь выгоду из хаоса»; обозначает способность к извлечению выгоды из неудач. — Forbes)

 Сколько вы вообще готовы денег потерять? Вы все готовы потерять?

— Ну да.

 И что будете делать?

— Не знаю. Работать буду дальше.

 А сколько вам надо для счастья?

— На самом деле я не думаю, что счастье очень сильно связано с деньгами. Скажем, наше советское детство и детство моих детей — они намного обеспеченнее, и у них много всего, но я не думаю, что они чем-нибудь счастливее, чем были мы в детстве. Мне в следующем году будет 50 лет. Самый счастливый год в моей жизни — 1994-й. Это был самый-самый бедный год в моей жизни. Мы в 1993 году поженились, я еще не работал. У меня были заработки репетитора, таксиста и переводчика, как у студента. Мы жили в квартире, в которой даже не было отопления, а иногда не было еды. Тем не менее это самый счастливый год. Так вот, если вспомнить, когда тебе было хорошо — вот тогда было лучше всего. Такой был, получается, длинный медовый месяц. И, собственно, вот из этого счастья тогдашнего все, что у меня получилось, и выросло: и наши четверо детей с женой, и «Агама», и «ТилТех». Поэтому для счастья нужно другое.

 Вы скромный человек?

— Не знаю, это другим судить.

 По образу жизни.

— По образу жизни, наверное, да.

 Вы покупаете яхты, самолеты?

— Нет, ни яхт, ни самолетов нет. У меня нет ни водителя, ни секретарши. Мне проще самому себе билет на самолет купить, чем просить и объяснять, какой мне нужен. И кофе мне проще самому себе сделать. 

«Я всегда пытался соревноваться с собой». Правила жизни Олега Дерипаски

Как Алашеев бросил бизнес

 Расскажите про ваш проект с физтех-школами, который вы поддерживаете.

— С Физтех-школой у меня так получилось: меня посетили мысли, что с организационным управлением что-то не так, а это было в 2006 году, когда мы только построили компанию. Мне не нравился классический подход: бюджетирование, планирование, KPI... И тогда возникли мысли про другое управление. Но мой партнер Игорь это дело не поддержал. Да и мысли были мутные. Это сейчас я могу более-менее излагать альтернативную систему управления, а тогда я еще только искал и не смог его убедить.

Строить компанию по-старому мне было неинтересно, и я бросил заниматься бизнесом и стал заниматься социальным проектами

Тогда я организовывал «Рыбный союз», Фонд развития физтех-школ, «Физтех-союз», объединивший выпускников МФТИ. И до 2016 года, можно сказать, занимался в основном социальными проектами. А в 2016-м, когда возникла возможность с двумя Андреями снова заняться бизнес-управлением уже по системе Beyond Taylor, мы стали делать «ТилТех», и мне снова стало интересно строить бизнес-проекты. Мы надеемся, что мы сможем предъявить миру «ВкусВилл», «Клиники доктора Фомина» ну и «Агаму» с «ХимРаром» как компании, которые добиваются успеха на этой новой альтернативной модели управления. И много-много других. Я надеюсь, из «ТилТеха» появятся сотни других компаний.

 Без KPI?

— Без KPI, без бюджета, без должностных инструкций, без службы безопасности, без HR-департаментов.

 Без секретарей и водителей.

— Без секретарей и без офисов как таковых.

 Немножко на секту похоже.

— Почему на секту? Вот придумали люди систему управления, и им кажется, что это единственный способ, а на самом деле не факт, что так должно быть. Есть должностная инструкция, и человеку говорят: «Ты должен вот это, вот это и вот это делать». Он говорит: «Я вот это могу, а вот это не могу, не хочу, мне это не нравится. Давайте это передадим другому — и все. И вообще пусть он сам себе находит, что делать в организации, что у него лучше получается».

 А если человек не справляется, что вы делаете?

— Во-первых, мы верим в то, что все люди умны, честны и талантливы изначально. И что каждый может найти, с чем он справляется, и понять, как применить свои таланты, как стать полезным компании, клиентам, обществу в конце концов. Мы стараемся в этом помочь, даем возможность находить работу, которая ему и по душе, и полезна, и где от него будет больше всего толку. Если мы не можем такого найти, у нас как-то даже такого прямо увольнения нет. Мы нашим командам даем одну попытку, вторую, потом — раз не получилось, два не получилось, и мы говорим: «Что-то ничего не выходит, давайте закроем проект».

 Все-таки KPI есть?

— Это не KPI. Мы договорились построить красивый дом, это же не KPI. KPI — это когда четко определены все параметры, сроки, и мы смотрим, чего добился работник, и от этого зависит его зарплата. А цель, конечно, у нас есть. Как без этого можно жить? Например, «Клиника доктора Фомина» начинает строить свои клиники. Мы не определяем параметры — сколько должны быть выручки этих клиник, например. Мы просто говорим: «Давай, Дима, вы с Васей будете строить хорошие клиники». Они их строят. Проходит год — мы смотрим, они рассказывают, что у них получилось. KPI — это когда у тебя есть план, и ты сравниваешь результат с планом. Мы просто смотрим, хорошо получилось или нет. 

 То есть субъективная оценка результатов деятельности.

— Субъективная. Но всем более-менее понятно.

 Оспорить невозможно. Про школу вы так и не рассказали.

— Да, так вот, уйдя из бизнеса, я думал, чем мне заняться. И подумал, что, может быть, мне будут интересны социальные проекты. Пришел к директору школы, где мои дети учились, и говорю: «Марина Геннадьевна, давайте я вам буду помогать строить хорошую школу». Она говорит: «Есть у меня тут один такой, тоже странный». Так она меня познакомила с Андреем Иващенко. И мы с ним стали помогать школе. Потом подумали — и написали стратегию развития школы, решили строить лучшую школу в мире. И сейчас у нас официально лучшая школа в Московской области (физтех-лицей им. П. Л. Капицы в Долгопрудном. — Forbes). Но фонд уже теперь помогает не только этой школе — мы сейчас пытаемся раздать то, что нам удалось наработать, большому количеству школ.

 А вы как-то их отбираете или просто любая школа с уклоном в физику и математику походит?

— Более-менее любая подходит. У нас есть программа «Наука в регионы»: в школу приезжают учителя вместе с учениками на две недели, у нас там есть общежитие, они там селятся, живут, обучаются. И когда они потом уезжают, они так подмотивируются. Потом они получают от нас методическую поддержку и могут вести у себя кружок, или класс, или даже целую школу. Но целую школу только-только сейчас нас попросил «Ростех» помочь сделать.

 «Ростех» вас попросил помочь построить школу?

— Спроектировать учебный процесс.

 Он у вас попросил именно консультационную помощь или помочь деньгами?

— Консультационную. Они даже платят нашему фонду за то, что он им поможет все это сделать. 

Греф предложил учить школьников теории принятия решений

«Стыдно, что пенсии такие маленькие»

 Чем вы больше всего гордитесь в своей жизни?

— Семьей.

 А есть что-то, за что вам стыдно?

— Всплывают при этом слове какие-то мелкие эпизоды. Сейчас вспомнил: давным-давно в Бразилии, в Сан-Паулу нас принимали, мы с женой там были… Все показывали нам, прием был супер. И вот мы едем к самолету, и она говорит: «Ну, как тебе Сан-Паулу?» А Сан-Паулу такой город, по крайней мере тогда, лет 15 назад был... Там некоторые бронированные стекла ставят, потому что на светофоре в пробке подбегают люди, стреляют в окно машины и забирают кошелек. И я ей брякнул: huge favella. Уже прошло 16 лет, а я все думаю: зачем я так сказал, они нас так встречали, нехорошо как-то. Стыдно. Но это мелочи. А так много за что стыдно. Стыдно, что пенсия у нас такая маленькая в стране, что так много людей живут совсем бедно. 

 Если бы вы что-то могли сделать для того, чтобы решить проблему бедности, что бы вы сделали?

— Не знаю, я стараюсь делать все, что могу, чтобы решить проблему бедности. Я стараюсь много заниматься образованием и развитием предпринимательства.

 А чем бы вы хотели заниматься в старости?

— Меня все устраивает, пока из ума не выжил, я бы так все и делал. То есть у меня нет определенной мечты из серии, что вот сейчас это все наконец закончится и я поплыву на корабле вдаль.

 Польза для себя или польза для общества — вы бы что выбрали?

— Вы все антитезами какими-то меня мучаете. То есть надо жизнь за Родину отдать, в этом смысле?

 В том числе.

— Могут быть, наверное, такие ситуации, когда действительно встанет очень остро такой вопрос. Во-первых, не дай Бог, чтобы так получилось. Это вопрос из представления о жизни как об игре с нулевой суммой — что либо мне, либо обществу. Я живу не в парадигме игры с нулевой суммой, мне кажется, что всего достаточно. Можно и обществу, и себе, и близким, и всем все должно хватать.