Требуется супермен: каких топ-менеджеров ищут компании в 2025 году

В 2025 году компании больше всего заинтересованы в управленцах, которые сильны в операционной эффективности, стимулировании сбыта, освоении новых рынков. По мнению экспертов, поиск людей нужного калибра стал еще сложнее, конкуренция между кандидатами — выше.

«Индекс hh.ru — это отношение среднего числа активных резюме к среднему числу активных вакансий, — рассказывает Елена Лондарь, эксперт рынка труда hh.ru. — Нормальный рынок труда — это восемь человек на место. Когда иностранные компании уходили из России, довольно много топ-менеджеров выплеснулось на рынок. Тогда индекс hh.ru у топ-менеджеров в Москве составлял 46, в Санкт-Петербурге — 36, а по всей России — 30 В 2023 году этот показатель начал выравниваться: в среднем до 20–25. И сейчас он примерно такой же. В принципе, можно говорить, что для топ-менеджеров нормальный индекс — 10–12. То есть сейчас предложение превышает спрос».

По мнению Юлии Тен, руководителя практики «Металлургия и горная добыча» и партнера компании SQN, все компании говорят об отсутствии людей нужного калибра, но при этом значительное количество топ-менеджеров остаются нетрудоустроенными.

«Людям, привыкшим к рафинированной структуре западных компаний с их регламентами, прозрачностью, предсказуемостью, культурой, в российском бизнес-контексте часто бывает непросто, — объясняет Марина Починок, профессор бизнес-практики Школы управления СКОЛКОВО, член советов директоров публичных и частных компаний, международный эксперт в области управления талантами. — От них ждут сверхподвига, немедленного результата, адаптации «на лету». А у них может не получиться — просто потому, что здесь работают другие правила, у руководства другие ожидания и часто другая скорость превращения действий в результат. Поэтому довольно много расставаний и увольнений. Но, что интересно, русские топ-менеджеры, которые работали в западных компаниях и жили за границей, стали интересоваться вакансиями в России. То есть на фоне непростого экономического рынка Россия кажется страной роста и возможностей. Это пока очень точечный запрос, но он есть. И это тоже усиливает в какой-то степени конкуренцию».

По мнению Ирины Калкиной, руководителя практики «Интернет-технологии и финтех» и партнера компании SQN, в сегменте Executive Search (англ. «поиск руководителей высшего звена», привлечение специалистов на ключевые позиции в компаниях. — Forbes Club) картина не меняется никогда: всегда не хватает людей, которые могут претендовать на топовые позиции, и большой запрос на тех, кто результативен. «Прямо сейчас в моем направлении ищут технологических лидеров, CTO/CIO (Chief Technology Officer, англ. «технический директор»; Chief Information Officer, англ. «директор по информационным технологиям». — Forbes Club) и, как ни странно, HRD (Human Resources Director, англ. «директор по персоналу». — Forbes Club), — уточняет она. — Несмотря на то что людей на рынке HR (Human Resources, англ. «человеческие ресурсы»; рынок специалистов. — Forbes Club) много, действительно крутых профессионалов, которые могут реализовать то, чего сейчас хотят технологические компании, ограниченное количество. В целом запрос на энергичных топ-менеджеров для технологических компаний среднего звена есть всегда».

«В тяжелой промышленности есть запрос на сильных управленцев в направлении операционной эффективности, потому что сектор не очень хорошо себя чувствует. И компаниям важно запускать проекты по принципу operational excellence (англ. «операционная эффективность», бизнес-философия, направленная на постоянное повышение эффективности и результативности всех аспектов деятельности компании. — Forbes Club), — рассказывает Юлия Тен. — Это и HR, и вопросы, связанные с добычей сырья, улучшением бизнес-процессов, сокращением затрат, стимулированием сбыта, освоением новых рынков».

Георгий Абдушелишвили, основатель и президент консалтинговой компании Ward Howell, отмечает, что ситуация очень сильно зависит от отрасли: «Например, с серьезными проблемами столкнулась индустрия строительства. Из-за высокой ключевой ставки и отмены льготного кредитования девелоперы попали в зависимость от денег. И соответственно, изменился портрет руководителя. Если раньше нужны были люди, которые двигали компанию вперед, то сегодня понадобились те, кто может эффективно управлять операционными затратами и договариваться с банками о кредитах».

По мнению экспертов, топ-менеджеров сейчас наиболее активно нанимают технологические компании и ретейлеры. Наименее активны предприятия тяжелой промышленности. Они консервативны, дольше принимают решения и чаще делают выбор в пользу внутренних кандидатов.

Легки на подъем

Эксперты отмечают, что уровень географической мобильности топ-менеджеров вырос. Если еще в 2022-2023 годах многие стремились получить работу за пределами страны, то сейчас руководители, работающие в России, соглашаются на переезд, только если им предлагают по-настоящему интересный и масштабный проект. Но такие случаи не носят массовый характер.

Также топ-менеджеры охотно принимают предложения работы в регионах. «По моим наблюдениям, топ-менеджеры сейчас довольно мобильны, особенно поколение людей до 35 лет, — говорит Елена Лондарь. — Также мобильны люди старше 45 лет, дети которых уже выросли».

«Некоторые регионы с точки зрения уровня жизни, среды и внутренней гармонии становятся даже более приятными для жизни, чем Москва, — отмечает Марина Починок. — Там появляются свои ритм, культура, инфраструктура, стиль жизни и, главное, интересные карьерные и предпринимательские возможности. Это уже не про «уехал в провинцию» — это про «переехал в точку роста и возможностей».

Тернистый путь

Непредсказуемость и неопределенность внешнего мира приводят к тому, что горизонт карьерного планирования у топ-менеджеров сокращается. Если раньше руководители строили карьерные планы на пять — десять лет, то сейчас большинство мыслят в горизонте шести — восьми месяцев.

«Наша статистика показывает, что «срок службы» генеральных директоров в российских компаниях сокращается. Многие уходят через год-два, два с половиной, — рассказывает Георгий Абдушелишвили. — Почему эти карьеры обрываются? Может быть масса причин: не получилось, акционер недоволен, не соблюли договоренности, случилось непредвиденное и т. д. СЕО (Chief Executive Officer, англ. «исполнительный директор». — Forbes Club) сегодня принято нанимать для решения определенной задачи. Больше нет пожизненной роли. Любая работа становится в некотором смысле проектной, а не вечной».

Теперь карьера топ-менеджера — это не линейное движение с нижней ступени до верхней и даже не горизонтальное. Традиционный карьерный путь разрушился, а новый еще не вполне понятен. «Я вижу два феномена, которые все ярче проявляются на рынке. Первый — это сдвиг в сторону смыслового и ролевого разнообразия. Люди больше не выбирают одну профессию на всю жизнь. Они строят портфельную карьеру: имеют несколько источников занятости, каждый из которых наполнен смыслом и ценностью».

В качестве примера Починок приводит собственный путь: «Я проработала больше 20 лет в корпорациях, а сейчас — профессор двух бизнес-школ, член совета директоров трех компаний, консультант и автор программ по управлению мышлением. Это не «размывание» карьеры, как могли бы подумать раньше, — это новая устойчивость и смыслообразование».

Второй феномен, по мнению Починок, — это поликарьера: сочетание профессиональных и непрофессиональных ролей, которые не конкурируют, а усиливают друг друга. «Я могу днем работать над бизнес-стратегией, а вечером вести читательский клуб, выращивать овощи или писать акрилом. И это тоже часть моей идентичности, — говорит она. — Этот тренд поддерживается и данными исследований. Gallup и McKinsey подтверждают, что смысл становится одним из ключевых факторов удовлетворенности карьерой. А в условиях неопределенности и стремительных перемен все меньше людей готовы строить профессиональный путь по старой модели — с 15-летними горизонтами и строго вертикальным ростом. Да, горизонт планирования сократился, но появились гибкость и смысловое расширение. Это новая валюта будущего: не должность, а составной пазл ролей, в которых ты реализуешь себя, оставаясь живым и актуальным».

Перемена мест слагаемых

Санкции и ограничения ввергли многие компании в кризис. Их доходы сократились. Особенно тяжело пришлось экспортерам и тем, кто зависит от зарубежного оборудования, сервисов и так далее. А это, в свою очередь, привело к изменению структуры мотивационных пакетов топ-менеджеров. Раньше они, как правило, состояли из трех частей: фиксированного дохода, годового бонуса и опциона. Теперь третья часть временно исчезла из пакета, но компенсировалась первой. При этом в компаниях, доходы которых значительно сократились, годовые бонусы непродолжительное время не выплачивались. Поэтому руководители жили на базовую гарантированную доходную часть, которая не уменьшилась, а выросла.

«Динамика здесь такая, — поясняет Георгий Абдушелишвили: — мы тебе достойно платим гарантированную часть, краткосрочный доход в виде годового бонуса мы вместе с тобой должны заработать, а долгосрочную часть мы вернем позже. И она постепенно возвращается».

Что касается доходов, на рынке наблюдается достаточно большой разброс сумм. «Мы оперируем цифрами, которые видим в резюме и вакансиях, — рассказывает Елена Лондарь. — Но вакансий и резюме, где цифры не указаны, намного больше. Если опираться на статистику hh.ru, у нас есть 20% руководителей, у которых зарплата составляет свыше 1 млн рублей в месяц. Есть примерно 30% тех, у кого доходы составляют от 500 тыс. до 1 млн рублей. А остальные получают ежемесячно от 200 тыс. до 500 тыс. рублей. Но это скорее минимальные цифры, максимальные не раскрываются».

«Уровень дохода топ-менеджеров зависит от индустрии и многих других факторов, — говорит Георгий Абдушелишвили. — Я думаю, цифра колеблется от 60 млн до 300 млн рублей в год — это диапазон, в котором живут руководители большинства успешных российских компаний. Больше всего платят в банковской и технологической сферах, меньше — в сельском хозяйстве, фармацевтической отрасли и отрасли товаров народного потребления».

«Зарплата топ-менеджера может составлять от 1,5 млн до 3–5 млн рублей в месяц, — считает Марина Починок. — Но при этом мотивационный пакет может быть 50–100 млн рублей и более. Меняются структура и принципы мотивации, потому что многие компании уходят от KPI (Key Performance Indicator, англ. «ключевые показатели эффективности» в достижении целей компании. — Forbes Club) и используют в качестве бонусного пула процент от прибыли. В этом смысле годовой бонус может быть равен нулю, если прибыли нет. Или может доходить до 300–400% от зарплаты, если прибыль очень большая».

Портрет героя

Компании ищут таких топ-менеджеров, которые смогут справиться с новыми вызовами. Для этого они должны обладать следующими компетенциями:

• стратегическое видение;
• операционная эффективность;
• коммуникативные навыки высокого уровня;
• адаптивность;
• любознательность;
• генерирование новых идей;
• глобальный взгляд на вещи;
• создание и развитие эффективных команд;
• владение финансовыми инструментами;
• владение новыми технологиями;
• лидерская энергия.

«Компетенции, связанные с ИИ, и прочее — это мода, которая приходит и уходит, — считает Ирина Калкина. — По сути, компании все равно всегда ищут человека с базовыми управленческими компетенциями: стратегическим видением, коммуникативными навыками приличного уровня и так далее. Самое важное — нужны люди с нормальным уровнем энергии. Но поскольку мы с 2020 года «живем в учебнике истории», уставших людей очень много».

«Во-первых, ты не можешь позволить себе быть человеком усталым и пассивным, — говорит Георгий Абдушелишвили. — Это действительно требование времени. Во-вторых, ты не можешь довольствоваться тем, что уже знаешь. Ты должен быть любопытным и требовать удовлетворения своего любопытства с помощью всех возможных ресурсов. В-третьих, ты должен уметь добиваться результата. Что касается, hard-компетенций (hard skills, англ. «твердые навыки», профессиональные знания и навыки, необходимые для выполнения конкретных рабочих задач. — Forbes Club), то, помимо традиционных, ты должен понимать свою индустрию, иметь глобальный взгляд на вещи, знать, что происходит за пределами страны. Ты должен быть в курсе новых технологий, включая ИИ. Вопрос, заменит ли ИИ человека, в корне не верен. Люди, владеющие инструментами ИИ, заменят людей, не владеющих инструментами ИИ».

Жажда  знаний

Раньше топ-менеджеры отправлялись в европейские и американские бизнес-школы, чтобы восполнить недостаток актуальных знаний и прокачать нужные компетенции. Сейчас, когда доступ к этим институциям затруднен, руководители идут учиться в российские бизнес-школы, уровень которых значительно вырос. Востребованы также бизнес-школы Индии, Кореи, Китая, ОАЭ. Растет интерес к модульным программам и коротким практико-ориентированным курсам.

«Доступность необходимых знаний сегодня достигается разными способами, — считает Георгий Абдушелишвили. — В крупных компаниях есть сильные HR- департаменты и корпоративные университеты. Они приглашают иностранных профессоров индивидуально. Не нужно покупать целую школу, которая сегодня отказывается принимать учащихся из России. Чтобы получить новейшие знания, можно собрать лучших преподавателей мира и сделать несколько сессий, например, в Стамбуле, на нейтральной территории. Наши бизнес-школы тоже есть, и там преподают умные люди, которые много читают и много путешествуют».

Помимо этого, растет популярность формата мастер-майнда, взаимной поддержки и обмена опытом равного с равным. «Сейчас много интересных клубов и объединений, которые проводят встречи, — рассказывает Марина Починок. — И внутри этих клубов появилась сильная образовательная траектория. Люди обсуждают не только бизнес, но и психологические, жизненные задачи. И делают это с теми, кто «на одной волне», — неформально, но глубоко».

Многие топ-менеджеры уже побывали в образовательных экспедициях, когда команда одной компании или представители разных компаний выезжают за рубеж, чтобы увидеть, как их коллеги из других стран выстраивают бизнес-процессы или внедряют новые технологии. «Такие бизнес-туры могут дать больше, чем год обучения в бизнес-школе, — считает Елена Лондарь. — Это часто дает толчок к тому, чтобы по возвращении внедрять изменения в собственный бизнес, создавать новое и получать конкурентное преимущество».

50 — новые 35?

По мнению Юлии Тен и Ирины Калкиной, компании стали с большей готовностью рассматривать кандидатов в возрасте 50 лет и старше. Такие руководители зачастую все еще полны энергии, уже прошли все личностные кризисы, знают, чего хотят, и могут предложить компаниям что-то серьезное. «Еще в 2018 году 50 лет — это был действительно такой негласный отсекающий рубеж, когда «все, я наработался, пенсия, дача, совет директоров», — отмечает Ирина Калкина. — Сейчас все может измениться. 50 — это новые 35? При этом возраст менее значим, чем внешний вид. Если ты выглядишь как старик в 50 лет, то ты и есть старик. Это не массовая тенденция, а возможность более зрелым кандидатам оставаться в строю и продолжать быть востребованными при желании».

«Когда я спрашиваю предпринимателей: «Людей какого возраста вы предпочитаете нанимать на руководящее позиции?» — рассказывает Елена Лондарь, — раньше мне говорили: «До 35 лет». Четыре года назад мне называли возраст 45 лет. Сейчас мне уже говорят про 50 лет. К тому же собственникам старшего возраста проще работать с 50-летними, чем с зумерами. Но у человека в 40–50 лет энергия все-таки убавляется. Поэтому компании запускают программы заботы о ключевых руководителях, профилактику выгорания».

Георгий Абдушелишвили и Марина Починок, напротив, не видят тенденции активного найма 50-летних кандидатов.

«Даже если предполагать, что опыт важен, никто не хочет брать людей более старшего возраста, — утверждает Георгий Абдушелишвили. — К хедхантерам не обращаются за этими людьми. К ним обращаются за новыми героями. Каждый работодатель надеется найти более молодого кандидата. Наш рынок прямолинеен и консервативен. И в этом он жесток. Конечно, сегодняшние 50-летние не такие, как в прошлом веке. Но шансов получить работу у них становится меньше».

«Честно говоря, я пока не вижу роста спроса на кандидатов 50 лет и старше, — говорит Марина Починок. — Когда бизнес растет и работает с молодежной аудиторией, он ждет от топ-менеджеров другого уровня энергии, другого языка. Чтобы понимать будущее клиента, нужно жить с ним в одном ритме. А после 50 лет, хочешь ты того или нет, ритм меняется. Человек становится не хуже — просто другой. Но есть и другая территория, где возраст — не минус, а преимущество. Советы директоров — это как раз то место, где востребованы опыт, насмотренность, стратегическое видение и умение задавать неудобные, но точные вопросы. Там нет возрастных ограничений — там важна зрелость. И, честно говоря, для многих это гораздо интереснее, чем возвращаться в операционку. Потому что я не знаю ни одного руководителя, который в 50 лет по-настоящему жаждет погрузиться в ежедневный «экшен».