«Нужно шестое чувство»: как Александр Раппопорт открывает самые успешные московские рестораны и что не так с ценами после девальвации

Гость Forbes Capital, адвокат и ресторатор Александр Раппопорт — о своем инвестиционном прошлом, несовершенстве российского права и парадоксах ресторанного бизнеса

Профессиональная карьера Александра Раппопорта поражает разнообразием: выходец из семьи московских юристов, он успел стать крупным специалистом по корпоративному праву, причем не только в России, порулить собственной инвестиционной компанией и поработать на Уолл-Стрит в крупнейших инвестиционных банках, в том числе в JPMorgan Chase. Сейчас юрист успешно совмещает управление собственной адвокатской конторой «Раппопорт и партнеры» с ресторанным бизнесом. Его объединенная компания «Рестораны Раппопорта» включает в себя 19 ресторанов в Москве и Санкт-Петербурге и умудряется открывать новые заведения даже в условиях кризиса. В 2019 году сразу четыре заведения Раппопорта вошли в рейтинг «30 самых успешных ресторанов Москвы» по версии Forbes. О том, как адвокат постепенно стал ресторатором, почему стало сложно открывать ресторанные сети и кто прав в конфликте Rambler и Nginx, предприниматель рассказал экономисту Андрею Мовчану.

Сегодня мы встречаемся с человеком, который даже не знает, как мне его представлять. Я его спросил перед съемкой, и он мне предложил сразу три разных варианта это адвокат, ресторатор и брокер. Это Александр Раппопорт человек, который пожил и поработал в разных странах и занимался разными бизнесами. Добрый день! Разговор с вами я хочу начать с самого конца.

Здравствуйте!

Хочу сразу спросить: а что дальше?

Вы знаете, есть вопросы, на которые, как мне кажется, нельзя ответить, потому что нет на них ответа. Это все равно что предсказывать будущее. Можете ли вы, будучи банкиром и занимаясь управлением активов, ответить на этот вопрос? Мне кажется, человек, который отвечает на вопрос, что будет с нами больше, чем за одни сутки, — всегда шарлатан.

У меня грустный ответ на этот вопрос: я боюсь, что я ничем другим не умею заниматься, поэтому я буду либо безработным, либо управляющим. Но у вас-то явно другая ситуация. Можно я быстро перечислю, а вы меня поправите?

Давайте.

Потомственный адвокат, военный прокурор, член коллегии адвокатов, специалист по корпоративному праву, брокер, представитель, по-моему, Российской торгово-промышленной палаты в Америке.

Хорошо подготовились, да?

Я изучаю контекст. Трейдер, управляющий активами, инвестиционный банкир, создатель адвокатской компании в России и партнер в ней и, наконец, управляющий фондом, который специализируется на очень узкой области у вас система ресторанов. Я ничего не забыл?

Зависит от того, как глубоко погружаться. Семь лет своей жизни я работал плотником, вы забыли про это сказать.

Еще и плотник.

Представляете?

Поэтому все-таки мой вопрос имел смысл. Ладно, давайте вернемся. Вы потомственный адвокат. Я правильно понимаю, что вы пошли в адвокатуру, потому что это семейный бизнес?

Вообще, любой профессиональный адвокат очень трепетно относится к точным определениям, поэтому слова бизнес и адвокатура — всегда понятия несовместимые даже с правовой точки зрения. Адвокаты не платят НДС, адвокаты платят налог на прибыль. Даже в советские времена адвокатов приравнивали к картелям добытчиков золота и так далее, у адвокатов не было трудовой книжки. Это был очень странный и для сегодняшнего дня институт, который в силу своих традиционных привычек до сих пор является достаточно сложным образованием, отличающимся очень сильно от всего, что есть сегодня в России и в мире. Да, у меня был папа-адвокат, мама, до этого — дедушки. Мы подсчитали, что это пятое или шестое поколение.

Вы пошли в юриспруденцию, какое-то время работали в военной прокуратуре. Дурацкий вопрос почему? Или осмысленный?

Нет, абсолютно не дурацкий, потому что это был чисто технический процесс. Меня призвали в армию рядовым, у меня к тому моменту было высшее образование. Для того чтобы получить высшее образование, я учился на вечернем факультете, там не было военной кафедры. Я работал плотником в институте Курчатова, там была бронь, поэтому еще шесть лет я был работником ножа и топора. Позже меня призвали в армию — в обычную сержантскую школу. Потом в силу стечения обстоятельств узнали, что у меня есть высшее юридическое образование — я уже к тому моменту служил в городе Шуя, — и меня пригласил местный очень интеллигентный военный прокурор работать. У меня была официальная должность «исполняющий обязанности следователя военной прокуратуры». Я почти год, даже меньше — где-то месяцев восемь, — работал в Иваново, потом в военной прокуратуре Московского военного округа в Москве. Ну, то есть так сложилось, что я почти год работал в военной прокуратуре.

В какие годы это было?

Это были 1982-1984 годы.

Мы чуть-чуть с вами разминулись. Я служил в Иваново в 1986-1988 годы.

Вы служили в Иваново?

Да.

Представляете, я служил в военной прокуратуре.

Меня отправили на гауптвахту, слава Богу.

А гауптвахта была в здании военной прокуратуры, где я ровно и служил, представляете.

Да, но у нас разница в несколько лет.

Ну, два года, потому что меня призвали в 1984-м, а вас — в 1986-м.

Да-да, в 1986-м. Вы вернулись, тогда был уже поздний Советский Союз, и что дальше?

Вы знаете, все было предначертано. Изначально, с детства, так как у меня не было никаких специальных увлечений — я не танцевал, не плясал, не увлекался географией или биологией, было понятно, что я иду в юристы. А если я останусь юристом, то понятно, что я иду в адвокаты. А папа мой обладал достаточным влиянием, он очень много лет был адвокатом в Московской городской коллегии адвокатов. Папа вообще был человек очень уважаемый — фронтовик с большим количество медалей. Первую, кстати, ему в 16 лет еще Калинин вручал. Папа организовал первые отряды, которые сбрасывали «зажигалки» в Москве, представляете? Ну, это отдельная история. И меня тем не менее два раза не приняли в коллегию по разным причинам: кто-то — согласно пятому пункту, кто-то говорил, что надо отслужить в армии. Я сходил в армию, вернулся, и меня, соответственно, приняли достаточно легко — сначала стажером в Московскую городскую коллегию адвокатов, а потом, соответственно, я стал адвокатом.

Есть какая-то специализация?

Специализацию, как и сегодня, может себе позволить, как правило, человек, у которого уже есть определенный опыт. Когда вы занимались адвокатурой, вас никто не принуждал заниматься тем или другим. Но, например, кто-то занимался автотранспортными происшествиями, а для того чтобы это сделать, нужно иметь достаточную клиентуру. Нельзя с первого дня сказать: я этим занимаюсь. Кроме того, тогда существовала такая 49-я статья Уголовно-процессуального кодекса, которая предполагала бесплатную защиту — государство обязано было выделить адвоката.

И, конечно, все молодые адвокаты, и я в том числе, очень активно защищали людей в рамках этой 49-й статьи, когда выполнителю вручали минимальную оплату, но вы обязаны были присутствовать. Это была некая повинность, все ею занимались, и поэтому первые дела, как почти у всех адвокатов, у меня были уголовные. После Миши Барщевского, когда он уже по возрасту вышел, я возглавил Союз молодых адвокатов и активно занимался уголовными делами. Из нашумевших дел, а их было несколько, могу назвать знаменитое узбекское дело Чурбанова.

Я защищал министра внутренних дел (Узбекской ССР Хайдара Яхъяева. — Forbes), и в связи с определенным стечением обстоятельств это был единственный оправдательный приговор. Ну, де-факто оправдательный, потому что де-юре это дело было отправлено на доследование. Подсудимого освободили из-под стражи в зале суда, все остальные обвиняемые, участвующие в процессе, были приговорены к достаточно большим срокам тюремного заключения. Кроме, соответственно, Яхъяева, которого я защищал и все дела в отношении которого были прекращены. Кстати, это был последний раз в жизни, когда я был в суде. Ну, так сложилось. К тому моменту начиналась перестройка и, естественно, я очень активно стал заниматься всем, что касается новых законов, корпоративного движения, хозяйственного права. Открывались новые компании, новые банки. Никто не понимал, как это действует, всем нужны были адвокаты, юристы. Все считали, что юристы — это ровно те люди, которые если они рядом с тобой, то точно ничего (плохого) не произойдет. А юристы — я не думаю, что они больше других понимали, что происходит. Поэтому я начал очень активно заниматься самыми разнообразными кооперативами. Это то, чем я занимался уже последние годы нахождения в адвокатуре.

Вроде так все хорошо шло, да?

Все шло замечательно.

Почему же вы уехали?

Знаете, это такой скорее философский вопрос. Это был Советский Союз, когда у нас у всех существовало определенное представление о том, чего можно добиться, и понятие успеха тоже было очень специфическое. И критерии [успеха] были достаточно странные: мы мечтали выезжать за границу, мы мечтали что-то по тем временам зарабатывать и так далее. И мне было 29-30 лет, я работал в рамках новых хозяйственных субъектов, которые действовали вокруг адвоката «Мосфильма» — international-структуры, им нужен был кто-то, кто бы этим занимался.

Я стал активно выезжать за границу. Когда я впервые выехал в Америку, я в первый вечер ужинал с Джеком Николсоном и Джессикой Лэнг. Это был какой-то другой мир. И мне казалось, что вот эта планка, которая над тобой, она уже почти достигнута, я уже дотянулся до потолка. Я чувствовал, что мне 29 лет, я такой юный, весь мир вообще перед ногами. Поэтому если удалось здесь достигнуть всего, о чем можно было мечтать, то почему бы не попробовать что-то другое. Были такие мысли плюс общий environment вокруг. И было принято достаточно эмоциональное решение эмигрировать. Родители мои остались в России.

Я правильно понимаю, что в Израиль вы поехали как адвокат и, собственно, работали там адвокатом?

Нет, конечно, никто не мог уехать как адвокат, потому что это все-таки был 1989 год. Вас официально лишали гражданства. Когда мои друзья приезжали в «Шереметьево», мы прощались на всю жизнь. Тогда это было еще серьезно, через год-два все изменилось. И я вышел из коллегии, естественно. Кстати, изначально мы планировали жить в Америке, но когда решение было принято, изменились правила и уже нельзя было уехать в США. Можно было уехать только в Израиль, и мы поехали в Израиль. Поэтому я, конечно, уезжал абсолютно не как адвокат. Мы приехали с женой, с ребенком, с тещей, с четырьмя чемоданами. Мы продали все, что есть, у меня было, по-моему, $4000, заработанных к тому моменту, какие-то вещи, теща привезла мотоцикл. Ну, вот со всем этим добром мы и приехали.

Мотоцикл?

Да. Его можно было вывозить из страны, и она привезла с собой мотоцикл с коляской, это я помню. Мы его потом, по-моему, лет 15 продавали, не меньше. Все пытались что-то вывезти, что имело какую-то ценность. Мы приехали в Израиль, и у меня был некий план: выучить язык, сдать экзамены, стать адвокатом. Всем планам не суждено было сбыться. Хотя в начале это развивалось достаточно быстро и агрессивно. Я жил в Советском Союзе в очень комфортных условиях. Мы не были там особо зажиточными или очень богатыми, но при этом мне всегда было абсолютно комфортно. А здесь ты действительно не понимаешь, как заработать этот шекель и можно ли его заработать вообще. В этой связи мне было важно узнать, как это зарабатывается, в принципе. Поэтому через две недели я устроился на работу. Единственная работа, которую я смог найти, — мы пошли мыть полы в синагоге, которая была не очень далеко, в шести автобусных остановках.

И это председатель Союза молодых адвокатов…

Ну, был когда-то в России, да. Но это уже была чуть-чуть другая страна, другие обстоятельства. Вы знаете, это было весело. Многие по-разному рассказывают об эмиграции, и она, наверное, разная бывает. И когда ты это делаешь от какой-то безысходности, когда тебе не на что купить хлеб — это, наверное, страшно неприятно. А здесь это был такой небольшой rush: ну, здорово, дополнительные 10 шекелей в час, отлично. Значит, пять раз в неделю — 50 шекелей. Большие деньги, здорово. И недели три я этим достаточно активно позанимался. В Израиле вообще чуть-чуть по-другому, чем в любой другой стране. Потому что если попадаешь в Америку, то все-таки ты живешь в эмигрантских районах — это, мне кажется, морально тяжелее. А здесь на те пособия, которые нам давали, мы жили в доме, где были и адвокаты, и достаточно обеспеченные люди.

У нас были соседи, которые один раз увидели нас с женой, когда мы приходили с ведром и с тряпкой, и спросили, что вообще происходит. Мы им рассказали про то, чем занимаемся, а эта женщина в тот же день позвонила своему приятелю, который был корреспондентом крупнейшей газеты Maariv. А тогда был очень модный сериал, он назывался «В погоне за мантией» — про адвокатов. И через две недели в Maariv на первой странице вышла статья с моей фотографией — громадная, на пять страниц, которая называлась «В погоне за тряпкой». О том, что известный московский адвокат, разъезжавший в Москве на белом «Мерседесе», приехал в Израиль и моет здесь полы. В день, когда вышла статья — Израиль все-таки страна эмоциональная, — мне поступило четыре предложения о работе. При том что к тому моменту я жил в стране полтора месяца.

С первым человеком, который мне позвонил, я проработал следующие четыре года. Когда я приехал к нему на интервью на следующий день, он у меня очень много спрашивал, что я делаю, что хочу делать. Он сказал: «О чем ты мечтаешь?» Я говорю: «Ну, не знаю, о постоянной работе адвокатом». Он спрашивает: «Сколько ты хочешь зарабатывать?» Я ответил: «5000 шекелей». Он говорит: «Смотри, работа у тебя есть, ты уже работаешь адвокатом, зарплата у тебя 2000 шекелей». Я запомнил весь этот разговор подробно. И когда мы уже обо всем договорились, я спросил, чем буду заниматься. Он говорит: «Я понятия не имею, я чувствую, что это здорово, я чувствую, что мы можем что-то сделать, вот тебе кабинет, вот тебе зарплата» (которая по тем временам была в разы больше того, о чем я мог только мечтать). И мы начали работать. В тот момент как раз «открывался» Советский Союз, всем нужны были консультации о том, как делать бизнес на Западе, как инкорпорировать компании, впервые прозвучало слово «офшоры» и так далее. Всем этим мы достаточно активно занимались года три или четыре.

Когда вышла эта статья, что у вас были за чувства? Я понимаю, что российский человек, наверное, должен был бы себя очень некомфортно чувствовать, если бы про него сказали, что он моет пол. Что было у вас?

Я думаю, все мы в достаточной степени тщеславные, кто-то из нас это скрывает, кто-то — нет. Поэтому когда на первой странице газеты в целом положительная статья про тебя, про твою жизнь, ничего негативного в этом не было совсем. На меня косились в ульпане, где мы учили язык. Но это был последний день, когда я ходил в ульпан, потому что после этого ко мне уже приходил частный преподаватель, которого в этой адвокатской компании для меня наняли. И через три месяца — всем запретили разговаривать со мной по-английски — я уже достаточно свободно говорил на иврите и занимался адвокатской практикой, готовился к экзаменам, которые мне так и не суждено было сдать полностью

Работали адвокатом, но экзамены вы до конца не сдали?

Я работал адвокатом по международному праву, это предполагало возможность получения адвокатской лицензии, для того чтобы работать в Израиле. А дальше так закрутился бизнес, что я это откладывал, откладывал и так и не стал полноценным адвокатом в Израиле. То есть часть экзаменов на лицензию я сдал, но саму адвокатскую лицензию так и не получил.

А слово «инвестиции» появилось у вас в лексиконе уже в Израиле?

Да, это тоже, как и все в жизни, вопрос определенных случайностей. У меня были знакомые — очаровательная девушка, которая встречалась с молодым человеком, сейчас они уже 30 лет женаты. Он был управляющим партнером компании Merrill Lynch в Лондоне. Тогда, мы говорим про 1992 год, было очень модно все, что связано с Россией. Он искал кого-то, как он говорил, смекалистого со связями в Москве. Она предложила ему встретиться со мной, мы встретились. И это было самое начало или, скажем так, середина приватизационных процессов. Он управлял активами, в том числе частными, и мы создали с ним маленький инвестиционный бутик в Москве, который назывался «Европа-Менеджмент-Инвест». Я в первый раз от него услышал все, что связано со словами «акции» и «облигации». Опционы РАО «ЕЭС» — это была первая сделка, которую мы сделали в начале 1993 года. Мы активно участвовали в приватизации и управляли, соответственно, деньгами, совершали брокерские сделки.

Вы были в Израиле при этом?

Семья была в Израиле, а я уже в это время стал ездить в Москву и приблизительно с понедельника по четверг находился в Москве. Это был первый раз, когда я высадился в Москву обратно уже из иммиграции.

Вы на первый мой вопрос ответили, что никто не может предсказать будущее даже на день, но какие планы были тогда? Создать большой инвестиционный банк?

Вы знаете, не было никаких планов. Мне кажется, я достаточно хорошо умею управлять собственными эмоциями, вот вы — капиталом, а я — эмоциями. И я не выстраивал жесткий план. Мы зарабатывали деньги, и все было хорошо, мне тогда было 33-34 года. Планы были следующие: поработать какое-то время, посмотреть, как это происходит, что-то заработать, вернуться в Израиль, сдать экзамен и стать адвокатом. К тому моменту эта идея еще не покинула меня, и, в общем, она всегда была таким резервом. Может быть, я просто не помню о каких-то сложных, долго выстраиваемых планах.

Если план и был, то заработать денег, вернуться в Израиль?

В принципе, да, я изначально видел себя адвокатом.

Дальше в моей подготовке к интервью возникает провал, потому что вы оказываетесь в Америке, я не понимаю как.

Совершенно верно, это не провал, в Америке была компания — она существует и сейчас, называется Auerbach Grayson. Достаточно специфический бизнес, брокерский. Когда-то двое людей, Ауэрбах и Грейсон — один из них был в числе руководителей Нью-Йоркской фондовой биржи, другой работал в инвестиционно-банковском бизнесе — придумали такую достаточно необычную модель. Никто ее не повторил, и она стала довольно успешной. Это модель, при которой люди могут инвестировать на любых иностранных рынках, не только на emerging markets. Для того чтобы это сделать, нужно было приходить к большим брокерам и открывать у них счет, но и большие брокеры не могли покрывать все страны. К тому моменту Россия была абсолютно новой страной, а где-то рядом были и Грузия, и Молдавия, и Африка, и все что угодно. Они придумали такой бизнес: находили самого большого брокера в [нужной] стране, у которого был собственный research (обзор-исследование рынка — прим. Forbes) на английском языке, и он становился их корреспондентом. И таким образом у них к тому моменту было около 100 стран, которые они покрывали с точки зрения delivery (оказания услуг для клиентов — прим. Forbes) и research. В основном это были акции. Бизнес был достаточно активный. В какой-то момент у них ушел человек — ему предложили другую работу в Москве, это мой достаточно близкий товарищ. Мы много общались с ними и покупали для них акции в России. И они предложили мне переехать [в США] и возглавить сначала российский рынок, а потом — Восточную Европу. Соответственно, мы собрали пожитки и переехали в Нью-Йорк.

В качестве трейдера?

Это был не трейдинг в чистом виде, Трейдинг, все-таки, это чуть-чуть другой бизнес. Я возглавлял то, что называется institutional sales. Нашими клиентами были инвестиционные фонды — средние, большие и громадные, которые хотели инвестировать на emerging markets, в частности, в Россию, бывшие страны СНГ, страны Восточной Европы. Мы занимались и Словенией, и Польшей, и всеми странами на свете. Я возглавил этот отдел Восточной Европы и года 3-4 проработал там, потом перешел в компанию Robert Fleming, которая была достаточно активна, там я координировал работу около 60 офисов по всему мире, точки продажи в Восточной Европе.

Считается, что инвестиционные банкиры как игроки в бейсбол: чем чаще ты переходишь, тем больше у тебя зарплата. Это, скажем так, «шутка, в которой есть доля шутки», потому что я много раз переходил [в другую компанию], и каждый раз зарплата повышалась в разы, потому что узких специалистов было мало. Я работал в JPMorgan, в Chase Securities, а потом в качестве партнера вернулся в компанию Auerbach Grayson.

А что было с той компанией, которую вы сделали в Москве?

Мы ее закрыли.

Просто закрыли?

Да, мы какими-то активами потом занимались уже оттуда (из-за рубежа. — прим. Forbes).

А почему? Казалось бы, такое поле было.

Когда мы находились в Москве, у нас не было собственной клиентской базы, мы исходили из того, что мы получали от клиентов. Здесь [в США] была значительно более стабильная работа, я перешел в большой институт, в котором было значительно интереснее работать, мне предложили достаточно высокую заработную плату, это была жизнь в Нью-Йорке. Это была другая ступенька: мне было комфортно, интересно, новый мир, что-то новое.

Это был бы конфликт интересов, если бы вы сохранили компанию?

Конечно, когда у тебя собственная компания, вряд ли при этом можно работать где-то на стороне. Я даже не задумывался об этом. Вы задаете вопрос, который, в принципе, для меня даже не очень существовал. Да, мы вскоре все закончили, закрыли и переехали.

На инвестиционном рынке этот вопрос возникал постоянно, насколько я помню: можно ли работать и одновременно делать что-то в другом месте?

Нет, у нас не возникал этот вопрос. Компания, которая занимается ровно тем же — это было бы как минимум странно. И не было такой необходимости.

Сейчас, правда, из другой области есть пример с Nginx и Rambler. Можно ли так делать?

Это отдельный разговор. На сегодняшний день существует абсолютный консенсус, что Rambler не прав, а правы другие люди. У меня другая точка зрения. Я точно не хочу, с одной стороны, идти против ветра, а с другой — сейчас, наверное, нет времени подробно говорить на тему. Тем более что я не знаю каких-то нюансов. Но мне кажется, что, как минимум, человек, который работает много лет в компании, — он же не работал художником и при этом делал компьютерные программы, — он занимался приблизительно тем же самым. Мне кажется, это очень тонкий вопрос, на который нет однозначного ответа. И папа мой всегда говорил фразу, которая мне очень помогала: чтобы узнать истину, выслушай вторую сторону.

У меня в этой ситуации, о которой мы сейчас с вами говорим, как минимум, нет ощущения, какие негодяи одна сторона и как правы бедные люди, у которых пытаются отобрать их миллионы. Мне кажется, там все не очень однозначно. Но я, конечно, согласен, что все, что связано там с уголовной составляющей — это, мягко говоря, не путь к решению конфликта, я отношусь к этому очень скептически. А все остальное очень спорно.

Как программисты из России ускорили интернет и заработали $670 млн

Вы были сейлзом, руководили institutional sales это крупные институциональные инвесторы. Вы сами тоже инвестировали?

Сам я инвестировал очень мало и уже на более поздней стадии, а первые несколько лет вообще не инвестировал. Во-первых, это действительно был определенный конфликт интересов. Позже, когда я начал инвестировать, я делал это, когда никто больше не инвестировал. Мои первые самостоятельные инвестиции были достаточно долгие. Этот рынок вы, наверное, знаете лучше, чем я. Это, в общем, достаточно острая, нервная зона, которая вырывает у тебя все — сердце, почки, печень.

Мы инвестировали свои деньги, когда были в Москве. Мы это делали официально. Очень много теряли, что-то зарабатывали — в общем, это не самая спокойная жизнь, которую я хотел бы для себя. И поэтому вначале я занимался сейлз, оперировал чужими деньгами, старался относиться и, как мне кажется, относился к ним достаточно добросовестно, но свои деньги мы не вкладывали.

Когда случился кризис 1998 года, была парадоксальная ситуация, когда в портфеле институциональных инвесторов была покупка за 100%, а сегодняшний рынок оценивался в 1%, и потеря составила 99%. Никто не мог позволить, чтобы клиенты видели подобные цифры, поэтому единственный путь, который был практически у всех фондов — это срочно ликвидировать позиции, потому что тогда у тебя просто «ноль» и «ноль», у тебя нет этой позиции.

С другой стороны, деньги в Россию вкладывались не такие большие по сравнению с теми миллиардами, которые фонды вкладывали в другие рынки. Там не было такой позорной потери 98%, 70% или сколько бы там ни было процентов. Поэтому все большие фонды в 1998 году начали агрессивно ликвидировать свои позиции, а продать их было почти невозможно. Вот тогда в определенные вещи мы вкладывали собственные деньги.

Потому что вы думали, что будет recovery (восстановление рынка — прим. Forbes)?

Мы думали, что будет recovery, мы понимали и знали — в тот момент я уже умел считать, — что компания, у которой оборот $300 млн, не может стоить $1 млн. Но я помню, у «Северстали» в 1998 году капитализация была около $100 млн. Компания на тот момент делала обороты около $1 млрд. И мы понимали, конечно, с точки зрения математики, что с этим ничего не может произойти, это должно куда-то двигаться и когда-то должно вырасти. И вкладывали какие-то деньги — опять же, небольшие. Активно собственными инвестициями я никогда не занимался и достаточно быстро прекратил это делать. Мне нахождение на Уолл-стрит отбило на всю жизнь желание инвестировать деньги.

А дальше вы возвращаетесь в Москву?

А дальше, да, так сложились обстоятельства, что у меня умер папа, мама была одна, и я стал чаще ездить в Москву. Я получил предложение к тому моменту возглавить Bank Austria, который входит в UniCredit Group. Где-то год ушел на юридические проблемы, к тому моменту Bank Austria прекратил существовать как самостоятельный банк, потому что была большая сделка. И где-то в 2002-2003 годах под агрессивным напором друзей я восстановился в коллегии и, соответственно, создал компанию «Раппопорт и партнеры». У меня к тому моменту, естественно, все близкие друзья по-прежнему были в адвокатуре. Мне это достаточно несложно было сделать. И я начал работать с компанией.

Когда у вас появилась идея сделать что-то еще?

«Что-то еще» — вы сейчас имеете в виду рестораны?

Да.

Достаточно рано — я думаю, лет в 25-26 — у меня появилась такая страсть. Есть я любил всегда, а вот готовить начал в 25-26 лет, так что интерес к кулинарии у меня появился достаточно рано. У меня было очень много талантливых друзей: кто-то блестящий пел, кто-то играл на гитаре, кто-то сочинял прекрасные стихи. Я не умел ни того, ни другого, а очень хотелось аплодисментов. И вдруг я понял, что ты можешь постоять у плиты и ровно через 45 минут или полтора часа получить точно такие же аплодисменты, как твой друг, который при этом учился шесть лет играть на гитаре и играл полчаса. Конечно, это некая шутка, метафора, но во многом мне очень нравилось, что я могу производить впечатление. Я стал ездить в Грузию по своим уголовным процессам, привозил оттуда какие-то рецепты, которые ошеломляли и потрясали, потому что в России, в общем, было все очень однородно и однозначно.

Я помню, когда мы в первый раз сделали чакапули — это баранина, которая тушится в траве без грамма воды и при этом становится практически бульоном, — на всех это произвело ошеломляющее впечатление. Мне это очень нравилось. Позже, уже в Нью-Йорке, я увлекался и китайской кухней, и тайской. Собирал дома по сто человек, активно и агрессивно готовил. Ходил на многие курсы, посещал школы, вечером занимался в Нью-Йоркском институте кулинарии. То есть я прямо увлекался этим. В психиатрии есть такое понятие, как «мечта идиота». Как говорят врачи, если тебя навязчиво что-то преследует — ты не должен этому сопротивляться. Ты должен, как минимум, утолить этот голод. То же самое было и с рестораном.

В 2003 году мои приятели, которые занимаются немного ресторанным бизнесом, получили помещение и предложили мне поучаствовать в проекте создания ресторана. Естественно, не было сил отказаться от подобного предложения. И появился первый ресторан — это был первый паназиатский ресторан в Москве, до него вообще не было такого понятия в то время. В Нью-Йорке тогда уже был бум паназиатской кухни, ресторан China Grill был главным рестораном города. И мы сделали ресторан, который назывался «Имбирь». Он просуществовал недолго — полтора года — и перестал существовать в силу трагического стечения обстоятельств.

Если вы помните, его взорвали по ошибке: была девушка-шахидка, она зашла в «Мон Кафе» в двухстах метрах, ее начали арестовывать, она убежала, споткнулась, ее арестовали прямо у двери «Имбиря». Оставили сумку (со взрывчаткой. — Forbes), а ее саму увезли. И ночью, когда сумку обезвреживали, произошел взрыв. На следующий день все СМИ, включая CNN, написали «Взрыв в московском ресторане «Имбирь». И в эту секунду не было такой силы, которая могла заставить приходить туда людей. Мы еще полгода пытались что-то сделать, но это было практически невозможно. Поэтому первая попытка сделать что-то в ресторанном бизнесе закончилась в достаточной степени быстро и так же агрессивно, как и началась.

Странная мысль у меня возникает, что инвесторы абсолютно не похожи в этом смысле на публику: они очень быстро возвращаются на место инвестиционных катастроф и снова инвестируют туда.

У инвесторов короткая память, это все знают. Но это немножко другая история, потому что инвесторы — это все-таки люди, которые обязаны работать, зарабатывать и инвестировать. Я помню, была одна история с ЮКОСом — не та, которую все знают, а другая, за 6-7 лет перед этим. Когда они фактически сделали delution — разбавили акции инвесторов, был крик, что никто это ЮКОСу не простит, никто не вернется, никто не станет покупать его акции. Ну, кричали месяца четыре, а потом все бросились покупать — акции росли.

Опять же, когда вы покупаете акции, получение положительных эмоций — это не основная ваша задача. А ресторан, в первую очередь, должен продать эмоции, человек должен быть в положительном настроении. Поэтому вы делаете дизайн, задумываетесь об обслуживании. Это не место потребления еды в чистом виде, вы все равно должны продавать эмоции — это совсем другое, у вас нет другого результата. Тогда как в инвестиционном бизнесе, на мой взгляд, вы точно можете забыть про эмоции. И фраза «деньги не пахнут» достаточно жесткая, но в более мягком варианте это как раз то, о чем мы с вами сейчас говорим — про фондовый рынок.

В ресторанах вы инвестор?

В ресторанах — нет. В ресторанах, как правило, мы — управляющая компания.

Приходят люди и инвестируют?

Приходят люди, инвестируют.

Для них это инвестиционный доход, а для вас это, фактически, эмоции?

Для нас это эмоции и доход, мы профессионально этим занимаемся.

Но это не фонд у каждого ресторана свой владелец?

Это не фонд. Фонд все-таки предполагает, что вы не занимаетесь профессиональным бизнесом, ваша конечная цель — это деньги. Нет, мы занимаемся управлением рестораном. Это зависит от ресторана. В части ресторанов мы не отвечаем ни за финансы, ни за бухгалтерию, а только за качество борща, обслуживание — все, что касается именно ресторанной составляющей.

А как вы зарабатываете?

Мы зарабатываем на части прибыли.

То есть, фактически, у вас те же интересы, что у инвесторов.

Абсолютно.

К вам приходят инвесторы, или вы договариваетесь с кем-то об открытии ресторана? Какая мотивация у этих людей?

Вы знаете, разная. У кого-то есть свое помещение, кому-то интересно участвовать в новом бизнесе, кому-то хочется посмотреть, как это будет происходить. Ресторанный бизнес интересен. Как правило, 80% людей, которые к нам приходят, — это сторонние инвесторы. К нам обращаются люди, у которых есть помещение, у которых были рестораны, но они по тем или иным причинам не стали успешными, а рестораны уже построены. Мы меняем концепцию, придумываем, что с этим делать и пытаемся превратить это в более успешный бизнес.

А так принято вообще, что на ресторане нет большой вывески: это вот ресторан Иванова, управляет Раппопорт?

Это зависит от вопросов маркетинга: кто-то это делает, кто-то объявляет, что это ресторан такой-то группы. Мы достаточно мало этим занимаемся, когда делаем маркетинг при запуске ресторана. Когда мы открываем ресторан, конечно, мы об этом упоминаем. И сегодня у нас есть имя, здесь можно не кокетничать особо, но на ресторане мы никогда его не пишем. Мы считаем, что это лишняя информация. Хотя очень часто люди говорят: «О, это твой ресторан, а мы даже не знали».

Вам-то можно не писать, про вас-то понятно. Я когда иду в ресторан, то иду в ресторан Раппопорта. Меня как раз смущает, что за этим же есть кто-то еще, кто на самом деле владелец, и про него никто не знает. Славы нет у человека.

Нет, как правило, потому что это не часть маркетинга. Все-таки слава, о который мы сейчас говорим, для меня абсолютно конъюнктурное понятие. Я не очень люблю свет софитов и большое скопление людей, мне тяжело активно куда-то выходить, поэтому я бы с удовольствием был бы где-то в тени, но для бизнеса это невозможно. Вы не можете ходить в безымянный ресторан, потому что это часть маркетинга — продажа своего имени, что мы и делаем.

Вы работаете в Москве и Санкт-Петербурге, к вам не приходили желающие открыться где-то еще в России?

Все время приходят. Почему только в России? Очень активно предлагают открываться в Лондоне, в Нью-Йорке, в Дубае, предлагали недавно открыться в Мекке в Саудовской Аравии.

А вы отказываетесь?

Да.

А почему?

Ресторанный бизнес — это бизнес, в котором приблизительно 70-80% занимает шестое чувство. Это что-то на кончиках пальцев, что вы должны чувствовать и понимать. Сколько раз мы заходили в Москве в помещения, которые потом выстреливали, взять тот же «Доктор Живаго» (входит в список самых успешных московских ресторанов по версии Forbes). Потом все говорили: «Слушайте, ну у вас такое помещение». А при этом 16 лет там рестораны закрывались раз в два года. И мне говорили: нет, это проклятое место, не надо туда идти, ничего не произойдет. То же самое было с «Воронежем» (входит в список самых успешных московских ресторанов по версии Forbes) и десятком других мест.

Но ты должен это чувствовать, ты должен в этом городе находится, жить, понимать каждой клеткой, что происходит. Мое глубокое убеждение, что я умею, как мне кажется, открывать рестораны в том городе, который я понимаю и чувствую. Мы открыли два ресторана в Санкт-Петербурге — один успешный, а другой — менее, и я не понимаю, за счет чего. Я значительно хуже понимаю жителей Санкт-Петербурга, чем жителей Москвы. Хотя это вообще одна страна, это, казалось бы, одни люди, но другая ментальность, другие восприятия, другие интересы. Мне значительно проще делать это в Москве. Мне кажется, ресторан надо открывать в том месте, в котором ты живешь, либо продавать франшизу. Мы это просто не очень любим и не очень практикуем, потому что, с одной стороны, это твое имя и ты отвечаешь за ресторан, а с другой — контролировать его достаточно сложно.

Как можно вообще продать франшизу на такой бизнес? Это же не сеть, у вас каждый ресторан совершенно уникальный.

Почему? Продается франшиза, причем достаточно активно. Почему нельзя продать франшизу, условно, на ресторан «Воронеж».

А, в смысле, на конкретный ресторан?

На конкретный, конечно. А так, выражаясь инвестиционным языком, тот бизнес, который мы построили, имеет практически нулевую капитализацию, продать его нельзя — это мое глубокое убеждение.

Потому что это бизнес персонализированный, с именем. Сегодня представить себе, что «Рестораны Раппопорта», предположим, продана и больше нет Раппопорта, достаточно сложно. Это было частью изначальной стратеги — может быть, ошибочной. Потому что когда вы продаете ресторан, где название значительно важнее, чем «имя сзади», тогда у него есть определенная капитализация. В нашем случае, я думаю, в большинстве ресторанов она практически сводится к нулю.

Это похоже на адвокатский бизнес?

В определенной степени, да, потому что... Опять, видите, вы говорите «адвокатский бизнес», а для меня это как железом по стеклу…

Дайте мне правильное слово.

Деятельность.

Деятельность, окей.

В какой-то степени, да, потому что адвокатские компании нигде в мире не продаются, их нельзя купить — они сливаются, поглощаются. Более того, акционером адвокатской компании может стать только адвокат. Это другая история, вы не можете вложить в нее деньги, можете только стоять за спиной, быть серым кардиналом, который ее контролирует. Но реально в большой компании с мировым именем нет других акционеров, кроме партнеров, которые являются действующими адвокатами.

А в вашей ресторанной управляющей компании может быть смена партнеров, как в адвокатской деятельности?

Но она все равно называется «Рестораны Раппопорта», если туда придет человек с другой фамилией — это будет достаточно сложно представить с точки зрения маркетинга. На сегодняшний день я над этим не задумывался, но, мне кажется, это достаточно сложный процесс. Мне проще смотреть на это скептически и не задумываться, а потом увериться в обратном, чем наоборот.

А что будет дальше? Может ли «Ресторанами Раппопорта» управлять другой Раппопорт?

В теории, наверное, можно. Знаете, можно сделать двойника, можно придумать другую фамилию…

Почему? Может быть, по наследству передать?

Да, но мой сын живет Нью-Йорке, работает адвокатом, и я не думаю, что он предполагает заниматься ресторанным бизнесом — тем более в Москве. Что будет дальше, я не знаю. Все равно этот путь приведет рано или поздно к какому-то, завершению. Я предпочитаю не прогнозировать такие вещи, пока есть силы, пока достаточно энергии — на ближайшие лет 15-20, я надеюсь, нас хватит.

Как вас хватает и на адвокатскую практику, и на рестораны?

Нехватка времени — это вопрос правильности расставленных приоритетов. Поэтому мне кажется очень важным понять свои приоритеты в жизни, на чем они построены, что ты делаешь. Я, например, смотрю очень много самого разного кино. У меня спрашивают: как тебе хватает на это времени? Да полно! Вряд ли я должен заниматься ресторанной деятельностью с 12 ночи до 3 утра. С точки зрения адвокатской — я занимаюсь такой деятельностью, которая на американском адвокатском языке называется rainmaker. Я приношу сделки, контактирую с основными клиентами, участвую в принятии ключевых решений, но day to day деятельностью я не занимаюсь. Поэтому вполне хватает.

А теперь-то уже у вашей адвокатской компании есть специализация?

Изначально, первые 10-15 лет, мы занимались M&A сделками — слияниями и поглощениями. Мы занимались тем, что называется пограничным правом, это была наша ниша, когда необходимо было знание российского и английского права, которое наиболее активно использовалось в бизнес-сделках, бизнес-моделях и так далее. Сегодня, как вы знаете, больших сделок довольно мало, поэтому мы занимаемся в основном юридическим сопровождением компаний, корпораций, каких-то конкретных сделок, консультируем по вопросам споров.

Что-нибудь изменилось в России с тех времен, как вы начали эту практику, в области корпоративного права? Я имею в виду, конечно, не детали законов, а некий общий дух и букву.

Самое главное — это все-таки сами законы, потому что 30 лет назад не было бизнеса и законы, которые у нас существовали, были абсолютно, простите за слово, «кондомные». И на сегодняшний день все, что касается офшоризации российского бизнеса, — это минимальная часть проблемы. Основная проблема, которую необходимо срочно решать — даже при наличии счетов в России людям все равно удобнее и комфортнее делать сделки за ее пределами. Именно из-за гибкости английского права и, как ни парадоксально, большего доверия к иностранным судам, чем к российским.

Можно ли в России перейти на аналог британского права?

Нельзя, у нас другая система права, континентальная, но мы сейчас даже не об этом говорим, а об определенной гибкости. Потому что в тех же Франции и Германии английское право более гибкое — что есть, то есть. Можно ли видоизменять нормы российского права, делать их более гибкими, создавать институты, которых не существует в России? Конечно, можно и нужно. Это, может быть, сложный процесс, но он важен, если мы не хотим, чтобы в дальнейшем все сделки в рамках регулирующих отношений внутри России было проще заключать за ее пределами.

А на ваш ресторанный бизнес как-то влияет это несовершенство права?

На ресторанный бизнес — в значительно меньшей степени, потому что все-таки там бизнес-модели, которые уже у нас существуют. У нас отдельные рестораны — отдельные бизнес-единицы, а холдинг скорее формальный и существует для того, чтобы получать какие-то маркетинговые преимущества. Поэтому в ресторанном бизнесе не существует сложных сделок, не существует сложных договоров. Наверное, при каких-то франшизных сделках они есть, но не в нашем случае.

Вы по российскому праву делаете ваши сделки? И с инвесторами в том числе?

Конечно.

Там же, по идее, должна быть какая-нибудь сложная конструкция с разделом прибыли, классом акций.

Там нет никаких акций. Есть прибыль. Если она есть — значит, она есть, если ее нет, то нет. Прибыль одинаковая всегда и везде. И у меня, например, нет необходимости иметь 51%, потому что придет инвестор и скажет: я хочу сам управлять, уйди. Да ради Бога, я встану и уйду с удовольствием. Никому в голову это не придет, потому что это чуть-чуть другой бизнес и чуть-чуть другая специфика. Но если кто-то захочет — значит, для меня это не будет бизнесом, я встану и отойду в сторону.

То есть интеллектуальная собственность у нас фактически никак не защищается?

Мы защищаемся с точки зрения названия — это регистрируется достаточно просто, а все, что касается рецептуры, практически не подлежит авторской защите. Но существует довольно много вещей, которые связаны с такими понятиями, как злоупотребление правом. Есть, например, тема, которая активно обсуждается в связи с несовершенством нашего законодательства, был такой нашумевший случай, я вам абстрактно сейчас его прокомментирую. Что есть пицца, всем известная. А есть еще и пинца, и шесть лет назад один человек зарегистрировал авторские права на это слово. А это такой же продукт, как пицца, существующий уже 400 лет. Теперь никто не может назвать словом «пинца» этот продукт. Наверное, существуют юридические пути оспаривать подобные решения, но существуют и права на это название. И таких примеров есть несколько.

Вы встречаетесь с конкуренцией управляющих компаний за тот или иной ресторан, за инвестора?

Бизнес вообще не мог бы существовать без конкуренции, и в ресторанном бизнесе, как в любом другом, она, конечно, присутствует, и она специфическая. Недаром везде в мире, в том числе и в России, ресторанам, по парадоксальным причинам, комфортно находиться рядом друг с другом. Существуют ресторанные улицы, ресторанные районы — это некая синергия, которая дает энергетический эффект, эффект присутствия. Конечно, можно как угодно надувать щеки, но понятно, что у тебя есть конкуренция, потому что человек не может ходить везде. Но в ресторанном бизнесе сегодня, на мой взгляд, положительная обстановка, при которой жесткой конкуренции, которая выходит за пределы человеческих норм, практически не существует.

Рестораторы общаются друг другом, у всех дружеские отношения, есть какие-то неформальные объединения, где по десять-двенадцать рестораторов, которые достаточно регулярно встречаются и общаются. Есть человеческие симпатии или, наоборот, антипатии, как везде это бывает. Но жесткой конкуренции нет. Люди в ресторанном бизнесе пытаются, и у них это пока получается, сохранять лицо. Есть негласные правила, некоторые очень жесткие, — люди стараются не перебегать другому улицу. И если приходит человек из другого ресторана устраиваться на работу, я стараюсь позвонить [в тот ресторан], спросить. А если даже он уже ушел и мне позвонит другой — у нас часто это бывает, — и ресторатор скажет: «Для меня это болезненно», то я никогда в жизни, даже если мне это очень надо и я не верю в эту болезненность, не пойду на этот шаг. Мне это проще с моральной точки зрения, чем вступать в конфликтную зону.

Вы в каком-то смысле вертикально интегрируете бизнес? У вас есть какое-то свое производство продуктов, своя логистика?

Нет, это ровно то, что я вам сказал до этого, только другими словами. У нас бизнес никак не интегрируется. Холдинг не занимается операционным руководством. Этим занимается точка управления рестораном и сам ресторан. В этом есть и плюсы, и минусы. То есть он закрытая бизнес-единица.

А вы не теряете на этом деньги? Нет возможности сделать синергетический эффект какой-то?

Смотря на чем. Если мы говорим, например, о закупке, о цене — не теряем, потому что если мне принципиально нужен какой-то продукт, то мы приходим, естественно, к тому поставщику и говорим, что будут закупаться столько-то ресторанов и нам нужна такая-то цена. Это касается многих вещей и, например, алкогольных напитков или каких-то специальных продуктов, которые мы везде покупаем. Мы получаем специальную цену, но контракты и юридические обязательства у поставщика возникают непосредственно с рестораном.

А у вас никогда не было безумной идеи сделать огромную сеть Раппопорта? Понятно, что эксклюзивные рестораны не превратишь в сеть, но можно было бы сделать что-то в другом классе…

Если вы сейчас говорите про сеть недорогих ресторанов, то сегодня это очень сложно в связи с парадоксальной ситуацией на российском ресторанном рынке. Она связана с определенными кризисными явлениями. Ситуация очень странная и тем не менее достаточно простая. Если брать рубль и доллар — вы знаете лучше, чем кто бы то ни был, где курс рубля был восемь лет назад, а где он сегодня. Он изменился чуть больше, чем в два раза. Возьмите ресторанные цены — вы увидите, что они ниже, чем они были физически в рублях 7-8 лет назад, потому что в ресторане цена 1000 рублей с плюсом была более-менее нормальной. Сегодня такая цена, наверное, будет, когда у вас какой-то дорогой продукт вроде краба и какого-нибудь элитного мяса. Большинство цен на основное блюдо будет в районе 700-800 рублей, иногда 600 рублей. То есть реальные цены в ресторанах падают по сравнению с тем, что было раньше. А цены на основные продукты при том, что происходит с долларом, не растут.

Я разговариваю с профессионалами и задаю вопрос: ты знаешь, сколько стоит мясо на рынке? Люди знают: среднее мясо, обычное — 320 рублей. Вы знаете, сколько оно стоило 10 лет назад? Столько же. Дальше можно подключать экономистов — отвечать на эти вопросы.

К чему я все это говорю. Сегодня в связи с фантастически низкими ценами на рестораны это достаточно комфортная зона для большинства людей, потому этот бизнес, несмотря на то, что многие бизнес-процессы замедляются, развивается в достаточной степени активно. Но, с другой стороны, это злая шутка, ирония. Если вы будете в Америке и зайдете в любую сеть, чтобы купить бургер, то в McDonald’s он будет стоить приблизительно $6-7. Если вы зайдете в любой ресторан, попросите бургер — он будет стоить $30-40. Это будет разница приблизительно в 300-400%. А у нас разница между McDonald’s и рестораном вы знаете какая. Иногда никакая, а если она и будет, то 20-30%.

У нас нет такого «гэпа» [как в США], и поэтому, на мой взгляд, развивать сеть очень сложно, вам не в чем конкурировать с ресторанами. У вас нет этого продукта, с которым вы можете прийти и сказать: я создал продукт, вместо того, чтобы платить за него $100 или $50, придите ко мне и заплатите $5. Сегодня вы создадите некую сеть, где вы будете продавать что-то за $10, а в ресторане это будет стоить $12.

Поэтому сегодня запускать какие-то сети — ну, как минимум, я точно не понимаю, как это делать. Вот сейчас приходит какая-то американская сеть бургерных. У них бургер стоит дороже, чем у нас в ресторане «Воронеж». Мы не используем это как маркетинг — опять же, с точки зрения каких-то моральных вещей. Но тем не менее это факт, который существует.

Можете открыть секрет, как вам удается продавать так дешево икру в «Докторе Живаго»?

Могу открыть секрет — это такой секрет Полишинеля: мы продаем по цене себестоимости. Это наше ноу-хау. Мы считаем, что есть один бенчмарк — некий продукт, за которым человек может прийти в ресторан, съесть его и пойти дальше. Если человек хочет купить [икру] с собой, мы не продаем. Я вам говорил, мы с этого с начинали, что ресторан — это все-таки место продажи положительных эмоций. Человек мог был заплатить 40 000-50 000 рублей за маленькую баночку икры, но он тут же получил бы определенный стресс точно. А если вы платите 2500 рублей за порцию, в общем-то, деликатеса, то это работает.

У меня, наверное, последний вопрос. С чем к вам должен прийти человек, который просто хочет иметь свой ресторан?

Здесь никаких секретов — наверное, на сегодняшнем этапе, ни с чем, потому что у нас есть некий внутренний консенсус о том, что нам абсолютно хватает тех средств, о которых уже достигнута договоренность. Мы не ищем средств, и нам сложно будет оперировать любыми другими деньгами, которые придут извне. Нам бы сегодня хватило сил освоить те возможности, которые у нас есть. Мы исходим от оборота, мы сами смотрим помещения, и у нас нет необходимости в дополнительных финансовых средствах. Это как на рынке: вы собираете деньги тогда, когда они вам нужны. На этом этапе мы точно в них не нуждаемся.

Forbes Capital — видеопроект Forbes, гостями которого становятся успешные состоятельные бизнесмены. Как наши герои управляют деньгами? Как с годами меняются их взгляды на состояние? Как бизнес меняет их жизнь?

Интервью в рамках проекта снято в консалтинговой компания RBS | Rights Business Standard, Москва Сити, Башня «Федерация».

Самые успешные рестораны Москвы. Рейтинг Forbes

Новости партнеров