«Управление одним днем — самое сложное»: как гастропроект Матильды Шнуровой пережил пандемию

Фото DR
Фото DR
В 2020 году, когда рестораны чаще закрывались, чем открывались, петербургский «Кококо» Матильды Шнуровой превратился в три разных заведения. Forbes Woman расспросил ее о том, как на конкурентный гастрорынок Петербурга повлияла пандемия и что помогает выйти из кризиса

Ресторан «Кококо» открылся в 2012 году на ул. Некрасова в Петербурге. В 2016-м переехал в отель W (теперь Sofitel), в 2019-м занял 104-е место в списке лучших ресторанов мира The World’s Best Restaurants. В 2020 году он переехал на Новую Голландию, превратившись в два разных заведения: премиальный Cococouture и Cococo Bistro. На прежнем месте открылось кафе здоровой еды Bio My Bio — еще один проект Матильды Шнуровой.

— Каковы, по вашему мнению, особенности гастрорынка Петербурга? В чем сильные и слабые стороны? 

— Петербург город уникальный, поэтому и особенностей у гастрорынка немало. Если говорить о локальном потребителе — он не такой, как в Москве. Он верный: если полюбил — то на долгие годы. Люди в Петербурге не гонятся за модой и трендами, перебегая из одного места в другое. 

Работники ресторанной сферы обладают похожими качествами — они лояльны и приходят в заведение на годы и десятки лет. В отличие, например, от Москвы, где в ресторанах работают в основном приезжие и для них это временное занятие, параллельно с учебой или другой работой. Но в Москве, конечно, с кадрами лучше, у нас в городе рынок сильно ограничен. 

Ситуация с продуктами в Петербурге тоже хуже, чем в Москве. Столица — своеобразный хаб, все поставки идут туда, все лучшие рынки там. А в Петербурге и с климатом так себе (здесь многое не растет), и поставщики не все готовы сюда привозить. Здесь нет такого продуктового изобилия, как в Москве, и это, конечно же, влияет на рестораны. 

Но сильная сторона — сама локация. Дух Петербурга, его музеи, достопримечательности — все это отражается на гастрономической сфере. 

— Как это можно задействовать в бизнес-модели ресторанного проекта?

— В ресторанах, как и в жизни, недостатки стараешься превратить в преимущества. Мы используем только локальные продукты, и да, зимой у нас нет десертов с клубникой, манго или маракуйей. Зато шеф-повар, действуя в довольно узких рамках, очень вырос профессионально. Благодаря этому мы обрели свой независимый стиль — во всем, от подачи до вкусовых качеств блюд. 

С точки зрения известности и нужности мы уже вышли за рамки города. У нас огромный поток региональных туристов: рано или поздно все приезжают в Петербург — погулять, отдохнуть, увидеть достопримечательности, и мы получаем серьезный приток туристов. 

— С какими сложностями столкнулись во время открытия ресторанов? Bio My Bio открывался в самый разгар первой волны и карантина — каково это было? 

— Сложности были огромные, по всей конструкции бизнеса и во всех частях проекта. Было очень непросто сохранить настрой команды. Тебе нужно вкладывать в проект силы и эмоции, а твои сотрудники сидят на изоляции по домам. 

Даже мелкие процессы не всегда удавалось наладить с первого раза. Bio My Bio запускался с доставки, но проблематично было даже выбрать бумагу и сделать заказ в типографии — все на изоляции и избегают контактов. Конечно, мы собирались для проработки меню, нам доставляли продукты, но запускать кухню было сложно. Сроки стройки сдвигались, ремонт затягивался, приходилось постоянно объяснять арендодателям, почему мы так долго строим и что происходит. Компании в полном составе уходили на карантин, срывались планы. 

Bio My Bio
Bio My Bio / DR

Ситуация выравнивается, когда и рынок, и сотрудники видят спокойного лидера, который готов ответить на все вопросы

Во всем мире все испытали управленческий кризис: если раньше компании строили стратегии на 10 лет вперед, то 2020 год серьезно сократил горизонт планирования. Топ-менеджерам, людям, принимающим решения, пришлось перейти на управление бизнесом в ежедневном режиме. И это, конечно, очень сложно! Ты не знаешь, смогут ли подрядчики доделать свою работу или снова уйдут на карантин, смогут ли завтра твои сотрудники выйти на работу, что случится с их близкими и как это повлияет на них. Управление одним днем — это самое сложное, главная особенность эпохи карантина.

— Какие конкретно антикризисные меры вам приходилось — и приходится — принимать? Вторая волна до сих пор не кончилась, и неизвестно, сколько это еще продлится. 

— Бизнес — это люди, процессы — это то, как люди мыслят. В этой ситуации пришлось научиться еще более открыто общаться и с сотрудниками, и с подрядчиками. Если людям в состоянии тревоги не додать информацию, не рассказать все как есть, они начнут придумывать, рисовать в голове страшные картины и паниковать еще больше. Только благодаря общению можно выйти из кризисной ситуации. Взаимные претензии, штрафы, суды — всего этого можно избежать, если разговаривать с людьми. Антикризисное управление 2020 года заключалось именно в этом: ситуация выравнивается, когда и рынок, и сотрудники видят спокойного лидера, который готов ответить на все вопросы. 

— Вы уже можете оценить финансовые потери от пандемии и карантина? Что, по вашему мнению, ждет ресторанный бизнес дальше, через полгода-год? Вернется ли все на круги своя? 

— Если честно, не вижу, чтобы в России что-то глобально изменилось. Не знаю, что происходит в регионах, но в Петербурге и Москве лидеры рынка сохранили свои позиции. Естественно, у всех снизились финансовые показатели, но в целом все на плаву, и все нашли способ пройти 2020 год. В Петербурге, конечно, сезонность и так сильно влияет на выручку, а сейчас люди еще осторожничают из-за пандемии и лишний раз не идут в ресторан. В Москве кризис не виден вовсе. Рестораны не просто переполнены, люди на голове друг у друга сидят! 

Средний сегмент так или иначе постоянно меняется, новички или быстро исчезают, потерпев неудачу, или как-то держатся, но остаются незаметными. Очень сложно сказать, лучше дождаться экспертных обзоров и ориентироваться на них. 

Но какие бы цифры мы ни узнали, в России ситуация намного лучше, чем в США и Европе. Да, там бизнесу выплачивают компенсации, но этого мало. Ресторанный бизнес — это эмоции, держать команду столько времени в изоляции непросто. В Москве и Петербурге уже сняты практически все ограничения, а в Нью-Йорке, например, до сих пор все закрыто. Такая же история с городами Европы — там все намного сложнее. 

Ресторанный бизнес в России пережил серьезный упадок, но не разрушен и не убит. Я думаю, что уже летом он вернется к прежнему состоянию. 

— Вы довольны экономикой своих проектов? Можете уже сейчас назвать рестораны успешными с точки зрения прибыли? 

— На данный момент, конечно, нет, потому что мы только выбираемся из последствий карантина. Три ресторана, которые должны были открыться в апреле и мае, мы открыли в августе и декабре. Очень сильно сдвинулись сроки — как следствие, увеличились расходы на команду, на аренду, на строительство. Мы еще оплачиваем счета, которые остались со времен строек. Я планировала вкладывать деньги в свои проекты, но из-за непростого 2020-го проинвестировала гораздо больше. 

Тем не менее сейчас компания существует в том виде, в котором она была запланирована изначально. Мы уже генерируем выручку с трех ресторанов и восстанавливаемся после сложностей прошлого года. Мы не отстаем от бизнес-плана, Cococouture его даже обгоняет. И даже низкий сезон в Петербурге этому не помеха. 

— Какой из трех ресторанов сейчас выступает финансовым флагманом? Кто приносит в моменте больше выручки? 

— Cococouture. 

— Чем это обусловлено? Высоким средним чеком? 

— Высоким средним чеком и качеством гостевого потока. Например, в Cococo Bistro сейчас несколько занижен средний чек, потому что, во-первых, не сезон, а во-вторых, гости считают деньги. В Петербурге сильнее ощущается снижение платежеспособности. В Москве, особенно в пределах Садового кольца, по ощущениям, вообще не слышали о кризисе. В нашем же городе любые кризисы более заметны — люди начинают экономить, например, перестают пить вино в заведениях. Гости приходят, но прежнее настроение не чувствуется. Они скованны, у них нет желания веселиться и отдыхать как раньше. 

А в Cococouture публика готова тратить. Формат fine-dining (термин, обозначающий рестораны премиум-класса, — Forbes Woman), изысканный интерьер — все это располагает к определенным эмоциям. Люди заранее бронируют стол, наряжаются, выбирают особенное платье и приходят с настроением провести вечер так, как им хочется. Это феномен брендов товаров люкс: в кризис у них всегда растет выручка — если люди не могут порадовать себя серьезными покупками, они покупают, например, одежду. Этим же я объясняю ситуацию с Cococouture: в ресторан приходят люди, которые не хотят экономить хотя бы ближайшие несколько часов. 

— Были ли моменты, когда руки опускались и хотелось все бросить? 

— Конечно. Я единственный собственник своего бизнеса и раньше всегда этим гордилась. Но, попав в кризис 2020 года, немного пожалела. Намного проще, когда есть партнеры, заинтересованные в решении проблем и выживании проекта, ведь они берут на себя часть ответственности. А я все делала одна. Были дни, когда приходилось принимать множество важных решений, весь поток вопросов проходил через меня. Естественно, усталость накапливалась, сложностей было много. 

— Были ли решения, особенно за прошлый год, о которых вы жалеете? 

— Нет, ни о чем не жалею. В марте-апреле, когда на нас свалился карантин и связанные с ним ограничения, мы уже прошли точку невозврата: стройки запущены, сделать шаг назад нельзя. 

COCOCO Bistro
COCOCO Bistro / DR

Конечно, иногда мне было тяжело страшно, и в такие моменты я думала: «А правильно ли я все сделала? Можно было открыть один ресторан или вообще не переезжать с Вознесенского» (по адресу Вознесенский проспект, 6 ресторан «Кококо» располагался до 2020 года. — Forbes Woman). Но моя основная мотивация — не коммерция как таковая, а высшие цели и задачи. Мне важна динамика. Важно, чтобы люди развивались, у меня от этого глаза горят.

— Из чего вы силы черпаете? Что помогает? 

— Не знаю, силы просто есть. Моя любимая история — про Николая Цискаридзе, которого в интервью спросили: «А как вы так подпрыгиваете и летите через всю сцену?» Он на несколько секунд задумался и ответил: «Я вот так подпрыгиваю и лечу». Вот и у меня так — силы есть. Делаю потому, что могу, и потому, что мне интересно. Это важный энергоресурс: если тебе интересно и есть команда, которая тебя поддерживает, то как ты можешь свернуть с пути? 

— Что самое главное в формировании команды? Как вы подбираете персонал для своих проектов, чем руководствуетесь? Лично участвуете в этом процессе? 

— Раньше да, всегда принимала. Сейчас — только на уровне управляющих и топ-менеджеров. Самое главное для меня — ценностная идентичность. Если человек стремится к тому же, к чему я и мой бизнес, тогда мы поладим. Даже если у него недостаточно навыков, он может оказаться в нашей компании. 

На собеседовании я стараюсь понять, что собой представляет человек. И вопросы задаю разные: какие книги читает, чем увлекается, когда и чему учился последний раз, что ему нравится и что не нравится. В этом я согласна с Анной Рош (лучший шеф-повар по версии The World's 50 Best Restaurants. — Forbes Woman), которая сказала: «Я работаю не с барменами, сомелье и официантами, я работаю с людьми, с которыми мне приятно проводить время своей жизни». И это очень важный для меня аспект в культуре моей компании: я собираю не просто профессионалов, но единомышленников, которым нравится заниматься своим делом. Только тогда возникает химия, которая нужна для сильной команды. 

— За что можете уволить без промедления? 

— Если человек подрывает культуру компании. Уволить могу, например, за воровство. И неважно какое, интеллектуальное или материальное. 

— Вы много путешествуете. Легко ли управлять своими проектами на расстоянии? Удается ли делегировать? 

— Я в принципе сторонник делегирования. Даже если я не в отъезде, я доверяю своим управленцам. Конечно, ресторанный бизнес — это не то, чем можно долго управлять на расстоянии. Например, любое обновление меню всегда происходит с моим участием. Я лично дегустирую все блюда. Я могу уехать на неделю-две — это не нарушает сложившийся режим и отчетность. Но не дольше! 

— Как, по вашему мнению, отразится на ресторанной индустрии приход в Россию гида Мишлен? 

— Сложно сказать. Скорее всего, позитивно. Что дает гид Мишлен? Увеличение потока гостей и определенные требования к качеству. Те рестораторы и шефы, которым важно присутствовать в гиде, будут стараться подтянуть свой уровень. Будет интересно узнать, кто получит те самые звезды — все любят рейтинги. В Петербурге, правда, пока гида Мишлен нет, только в Москве. 

— Напоследок о злободневном: что скажете по поводу Clubhouse? Как вам вся эта история?

— Я зашла, посмотрела, как работает эта соцсеть, и пока не нашла для себя причин зайти туда снова. 

У меня сейчас столько аудиокниг и подкастов, с которыми хочется познакомиться, что нет никакого желания тратить время на прослушивание непривлекательного (на сегодняшний день) контента. Вот если Владимир Путин согласится-таки на разговор с Илоном Маском — я обязательно послушаю. Это будет интересно. Но пока такого уровня дискуссий я там не нахожу. 

Дополнительные материалы

Прошедший пир: какие столичные рестораны вошли в рейтинг Forbes самых успешных