От личного контроля к системному управлению: как правильно передать полномочия СЕО
Кейс 5. Собственник в ловушке — рассказ от первого лица
«Хочу рассказать, как мы строили компанию с нуля — и к чему привела передача управления. Это нефтяной бизнес. Когда все начиналось, у нас была всего одна лицензия, одна скважина и пара тракторов.
Почему получилось? Потому что была идеальная управленческая пара РАЕI — в соответствии со стилями менеджмента, разработанными Ицхаком Адизесом. Партнер — визионер, с мощным стратегическим мышлением («Е») и энергией деятеля («Р»). Я — с системным подходом, с умением строить как процессы («А»), так и отношения («I»). Вместе мы были полноценной управленческой командой. За 20 лет — 91 млн тонн нефти, монетизированный газ, уникальные технологии на заводах.
А потом личный перелом заставил меня отойти от дел. Мы попробовали назначить нового генерального директора — на бумаге идеального кандидата: выдающийся интеллект, структурное мышление. Однако эмоциональный интеллект (EQ) оказался нулевым. Люди его не вдохновляли, производство казалось скучным, а команда не следовала за ним.
Тогда мы попробовали создать коллективное управление из пяти заместителей — все они были опытными сотрудниками компании. Казалось, это надежный вариант. Но вышло иначе. Каждый занимался только своей зоной ответственности — юридической, экономической, производственной. Никто не взял роль лидера. Никто не стал «держателем целого». В результате — управленческий вакуум. У меня уже не было возможности вернуться. Партнер — мажоритарный акционер — отказался делегировать управление внешнему человеку. Все тянул на себе. Но именно это и стало препятствием к развитию бизнеса.
Сейчас у нас 42% управленческого персонала среди сотрудников (норма — 20%); структуры нет, роли не распределены, полномочия не делегируются, ежедневные совещания стали заменой реальной работе.
Сегодня бизнес жив, потому что держится на силе личности собственника. Но теперь необходимо научить его не бояться делегировать, выстроить контур контроля, в котором он может видеть результат — но не лезть в каждую гайку. Сейчас я могу чувствовать себя спокойнее, потому что мы начали этот процесс».
Ключевые выводы владельца кейса:
- идеальное управленческое партнерство с разделением ролей PAEI может построить великую компанию, но не всегда переживает смену лидера;
- назначение «идеального» директора без эмоционального интеллекта разрушает связность команды;
- коллективное правление без единого лидера не работает;
- собственник, неспособный делегировать, становится тормозом, даже если остается предан компании.
Комментарий автора
Передача власти требует изменений на трех уровнях: собственник, компания, будущий СЕО. Чтобы компания и СЕО смогли принять полномочия и взять на себя ответственность за будущее, требуется наладить интеграцию трех циклов управления — стратегического, операционного и цикла улучшений.
Главная задача стратегического цикла — выравнивание стратегии компании, а также четырех составляющих оргструктуры: структур ответственности, полномочий, управленческой информации и вознаграждения. Эти решения передаются в операционный цикл для адекватного контроля деятельности по индикаторам. Оптимизация бизнес-процессов происходит в цикле улучшений. В результате собственнику легче сделать финальное усилие по передаче полномочий вниз.
Кейс 6. Исполнительный комитет как переходная форма власти
Когда внешний интегратор впервые пришел в эту компанию, его сразу предупредили: говорить про генерального директора здесь запрещено. «Если вы скажете, что нам нужен гендиректор — мы с вами работать не будем», — твердо заявили четыре собственника. Они управляли компанией вместе и были уверены, что делегирование единоличной власти разрушит сложившийся баланс.
На первый взгляд, структура казалась упорядоченной: бизнес был разделен на четыре юридические единицы — торговый дом, логистика, производство и сбыт. Формально — чисто. Но по факту каждая часть развивалась по-своему, в зависимости от взгляда и амбиций каждого из четырех. Объединяющего центра не было. Каждый шел своим курсом, и в компании появилось четыре параллельных плана.
Однако, несмотря на сложности, у этой четверки была важная черта: они умели договариваться. Иногда долго, иногда болезненно, но ценили общее решение и стремились его найти. Это стало основой для будущих изменений.
Внешний интегратор начал с того, что ввел понятие операционного цикла. В компании появился Исполнительный комитет, в который вошли ключевые управленцы. Правила были просты: каждый участник обладал равными правами. Если кто-то поднимает красную карточку — решение не принимается и уходит на доработку. Если карточек нет — решение уходит собственникам, и у них есть 24 часа на отмену. Иначе считается утвержденным.
Сначала, конечно, было трудно. Совещания затягивались, роли путались. Но разделение управленческих циклов помогло навести порядок. Люди стали понимать, где и что обсуждается. За два года сменилось три «председателя исполкома». Лишь четвертый оказался способен удержать ритм, завоевать доверие и вывести систему на стабильность. В итоге он и стал генеральным директором.
Самый главный индикатор успеха — поведение собственников. Они ушли из оперативного управления и открыли новый бизнес в Таиланде. Конечно, были перегибы — головной бизнес начал проседать от нехватки внимания. Но управленческий центр сложился, и система начала жить собственной жизнью.
Ключевые выводы из кейса:
- компании без генерального директора могут существовать, но только при хорошо налаженном взаимодействии собственников;
- переход к единоличному управлению возможен через этап Исполнительного комитета с формализованными правилами принятия решений;
- назначение эффективного гендиректора требует не только внешнего поиска, но и созревания внутреннего кандидата через ролевую практику;
- деление управленческих циклов — критический фактор для наведения порядка в совещаниях и принятии решений.
Комментарий автора
Передача управления от собственника к профессиональному менеджеру начинается с выделения операционного цикла. Это непросто. Часто совещания в компании представляют собой процесс, описанный Валентином Гафтом в одной из эпиграмм: «Как будто «Шанели» накапали в щи».
На таких совещаниях смешивают все подряд: стратегические цели, операционные решения, корректировки отклонений факта от плана, оптимизацию бизнес-процессов — и даже наиболее важные решения о цели компании, ее структуре, полномочиях и вознаграждении. После многочасовых мучений на выходе получается неперевариваемый винегрет с трюфелями.
Четкое разделение стратегических решений, операционных и решений по улучшениям — это важный шаг в определении полномочий разных органов принятия решений. Именно оно позволяет создать основу для передачи управления от собственника к профессиональной команде.
Мнение редакции может не совпадать с точкой зрения автора