«Мы большие — значит, и ответственности больше»: гендиректор «Яндекса» Елена Бунина — о стартапах, курьерах и итогах года

С началом пандемии «Яндекс», как и многие, быстро перестраивал бизнес-процессы и менял планы, спасая не только собственные сервисы, но и тех, кто оказался заперт на карантине. Forbes Woman поговорил с гендиректором «Яндекса» в России Еленой Буниной о том, что значит быть технологическим гигантом в мире, где не у всех есть доступ к интернету, декретный отпуск может перечеркнуть карьеру, а собственный бизнес требует большой смелости

Елена Бунина пришла в «Яндекс» в 2007 году, чтобы с нуля создать Школу анализа данных (ШАД) — «кадровый резерв» для компании, которая остро нуждалась в талантливых сотрудниках. В первый же год в ШАД было подано 800 заявок, 80 студентов были зачислены, 30 закончили обучение. Бунина возглавила отдел по работе с академическими программами «Яндекса», а с 2011-го стала HR-директором компании. С 2017 года она совмещает эту должность с позицией генерального директора российского ООО «Яндекс».

Елена Бунина — доктор математических наук, профессор кафедры высшей алгебры механико-математического факультета МГУ, завкафедрой «Анализ данных» факультета инноваций и высоких технологий МФТИ.

— Мы весь год пользовались сервисами «Яндекса»: вы доставляли нам еду, возили нас и врачей, появилось много социальных программ... Что с вами происходило с точки зрения бизнеса?

У нас, конечно, была экстремальная весна. Когда в марте все это началось, стало понятно, что нужно срочно делать что-то, что мы не планировали, — людям помогать и вообще меняться. 

Первым делом мы побежали скорее делать все виды доставки. Например, у нас была «Яндекс.Лавка», которая доставляла продукты в некоторые районы Москвы, и мы распространили ее на весь город. Была «Яндекс.Еда», которая доставляет еду из ресторанов. Мы понимали: рестораны разорятся, если у них не будет этой доставки, — сейчас делаем так, чтобы ресторан мог подключиться к «Яндекс.Еде» за считаные часы, а не за неделю, как раньше. Расширяем «Яндекс.Маркет», потому что люди научились покупать онлайн. 

Что касается «Яндекс.Такси», то мы понимали, что в целом люди будут ездить меньше, но те, кто боится общественного транспорта, поедут именно на такси. Значит, первое, что нужно было сделать, — обеспечить максимальную безопасность. Мы дезинфицировали салоны, следили, чтобы водители были в масках. А второе — для поездок появились новые причины. Мы возили врачей, развозили продуктовые наборы пожилым людям, тесты. Из этого вырос благотворительный проект «Помощь рядом». Мы понимали: да, мы вкладываем деньги, но мы вкладываем их в людей, которые для нас критичны, даем водителям возможность работать, помогаем и стране, и людям.

Людям на карантине нужно смотреть что-нибудь интересное, поэтому мы снимали сериалы для «Кинопоиска» (в 2020 году на платформе эксклюзивно вышли сериалы «Последний министр», «Беспринципные», «Просто представь, что мы знаем» и другие. — Forbes Woman), делали разные варианты подписок.

Ну и, конечно, обучение. В марте мы осознали, что вот сейчас будут каникулы и, кажется, после этого начнется дистант. И мы буквально за две каникулярные недели запустили образовательные сервисы, которые помогли бы пережить эту последнюю учебную четверть.

Во-первых, мы представили, что будет, если учитель не сможет провести урок на удаленке. И придумали «Яндекс.Уроки». Это был совместный проект с правительством Москвы — мы снимали видеоуроки по темам, которые разные классы проходят в четвертой четверти. Снимали и показывали, как телевизор, только с обратной связью от детей и родителей.

Невозможно непрерывно смотреть кино, непрерывно учиться. Мы понимали, что спрос на сервисы будет падать, люди выйдут на улицу 

Во-вторых, у нас уже был «Яндекс.Учебник», в котором учителя могут давать задания младшим школьникам и пятиклассникам. Весной потребление там выросло в 20 раз, но было ясно, что нужно что-то еще. Например, нужна возможность видеозвонков, чатов — изначально мы ее не предполагали, но когда начался дистант, сделали за две недели.

— Вам не кажется, что весь мир перед лицом такой быстрой технологизации столкнулся с серьезным неравенством? С одной стороны, количество сервисов растет, с другой — кому-то приходится лезть на березу, чтобы просто выйти в интернет. Вы внутри компании это ощущаете? И как, по-вашему, эту проблему можно решить?

Неравенство, конечно, есть. Но одно неравенство компенсируется другим: Москва очень плотная, заражаемость больше, поэтому здесь правила были строже. В небольших городах плотность населения меньше, не было системы пропусков, можно было выходить из дома. С другой стороны, неравенство действительно может увеличиваться: большие города, привыкшие к сервисам, на карантине просто переходили в цифровую эпоху.

У меня сложилось впечатление, что большие компании всеми способами помогали это неравенство устранять. Все в это вовлекались. Понятно, что «Яндекс» не может везде провести интернет, это не то, чем мы занимаемся. Но я надеюсь, что суммарно действия больших компаний, государства, региональных властей в перспективе нескольких лет переведут всех на новый уровень. Когда люди всякую рутину будут делегировать, условно говоря, роботам, а себе оставят что-то приятное. Путь к этому неблизкий, но я на это надеюсь.

— Снаружи «Яндекс» кажется огромным единым организмом, хотя на самом деле это множество разных сервисов. Какие из них в этом году оказались сильнее, какие показали себя более слабыми? Как выглядела динамика разных ваших проектов изнутри?

— Что удивительно, «Яндекс» довольно един. То есть он, конечно, состоит из разных бизнес-юнитов, но у нас единые HR, финансы, юристы, бэк-офис. Во главе каждого сервиса стоит свой крепкий бизнесмен, но все очень много общаются. Поэтому у нас не было такого, что кто-то не справился, а кто-то о-го-го как справился. Например, сейчас не очень востребована афиша, потому что никто не ходит на концерты — хорошо, мы перекинем ресурсы оттуда в «Яндекс.Музыку» и «Кинопоиск». У нас люди переходили из сервиса в сервис, и в этом смысле — меня это очень порадовало — единство было абсолютным.

— А как выглядела динамика спроса? В медиа изменение трафика было очень любопытным: весной все очень сильно взлетело, а потом стало выравниваться. А у вас?

— Разные сервисы — по-разному. Весной действительно был всплеск, связанный со всем, что люди делают из дома.

— Который, кажется, у многих создал неправильное представление о том, что будет дальше.

— Невозможно непрерывно смотреть кино, непрерывно учиться. Мы понимали, что спрос будет падать, люди выйдут на улицу. Больше всего переживали из-за транспортных сервисов, потому что когда люди выходят на улицу, они не ездят на такси — здесь у нас был сильный спад, но потом он стал выравниваться. Что касается образовательных сервисов, то первые две недели школьники активно смотрели, а затем спрос начал падать. Они просто устали.

— Я недавно слышала любопытную мысль о том, что происходящее сейчас подстегнуло тотальную диджитализацию, но если бы это случилось в 2005–2007 годах, то стало бы для мира катастрофой, а не технологическим прорывом. Вы как к этому относитесь?

Я, пожалуй, согласна. Все-таки тогда очень многого еще не существовало. Те компании, которые сейчас организовали для сидящих дома людей жизнь, более или менее похожую на прежнюю, не смогли бы этого сделать в 2005–2007 годах. Если представить себе, что всех заперли по домам и нет всех этих доставок, курьеров, как бы люди жили?

— Если карантин стал невероятным триггером для технологического прогресса, то как это повлияло на ваши планы по развитию компании?

— Это триггер, но слово «невероятный» я бы по отношению к нему не употребляла. Без него все просто шло бы медленнее, ну а сейчас будет идти быстрее. И наши планы тоже ускорились в части доставок, e-commerce. Еще мы, конечно, понимаем, что во время пандемии было бы безопаснее, если бы еду доставляли и за рулем сидели роботы, но…

— Вы пока к этому не готовы?

— К массовому внедрению не готовы. Хотя и эти процессы ускоряем. У нас есть «Яндекс.Ровер» — робот-курьер, который уже работает в одном из московских бизнес-центров. Он забирает со склада еду и доезжает до подъезда. Такой как бы ящик на колесах. Он не может войти в подъезд и подняться на этаж, но многие готовы спуститься за заказом. Тем более ради робота. Он смешной, симпатичный.

— Есть такая шутка: «Когда журналист умирает, он попадает в «Яндекс». Это же можно сказать и про бизнес: классные стартапы рано или поздно становятся частью гигантов — «Яндекса», «Сбера». Как вы в этом смысле работаете? Какие стартапы вы выбираете? Что нужно, чтобы «Яндекс» обратил внимание на какой-то проект? 

— В первую очередь для нас важны люди. Если они с нами совместимы, если понятно, что им будет у нас хорошо, тогда имеет смысл заниматься их стартапом. Это обычно сразу чувствуется.

Важно, чтобы стартап создавал какую-то ценность, помогал людям. И желательно, чтобы он был технологическим, потому что мы все же про технологии. Мы с помощью технологий стараемся помогать людям. 

— В каких случаях вы понимаете, что можете сами запустить проект, а в каких берете готовый?

— Если мы нашли команду, договорились, нам все нравится, то, конечно, легче взять ее, чем развивать проект с нуля. Если понимаем, что такой команды нет, тогда думаем о том, чтобы делать его самостоятельно. Еще бывает так, что команда находится внутри компании. Люди приходят и говорят: «Вот у нас такая идея, мы хотим такое делать, дайте!» — и мы даем. Каждые полгода замеряем прогресс, и если он достаточный, эта команда становится бизнесом внутри «Яндекса».

— Бывают ситуации, когда вы видите какой-то классный проект, который делают крутые люди, они переходят в «Яндекс» (потому что тут больше возможностей для роста), и стартап умирает?

— Я таких моментов не помню. Обычно люди, которые делают стартапы, очень ответственные: «Или возьмите нас целиком, или обойдетесь».

— Как вы выбираете людей? Я уверена, что с тех пор, как «Яндекс» занял первое место в рейтинге лучших работодателей Forbes, многие мечтают в него попасть. Но что за люди строят здесь карьеру? 

— В первую очередь мы смотрим на профессионализм. Если берем человека на сильную позицию, оцениваем опыт, если это какая-то начальная позиция — перспективы кандидата в профессии. У нас есть объективные тестовые задания — скажем, программистов мы просим писать код.

Затем смотрим на совместимость с нашей культурой. Открытость, свобода, уважение к разным мнениям — это очень важно. 

Сочетания этих двух пунктов уже достаточно, чтобы взять человека в «Яндекс».

— А когда берете творческих людей? Например, из медиа, где привыкли к большой творческой свободе.

— Мне кажется, у нас тоже большая творческая свобода. Может быть, я уже чего-то не вижу, глаз замылился, но как человек из науки знаю, что у нас можно творить довольно свободно. Нет такого: приди во столько-то, уйди во столько-то, сиди в кабинете. Какие вообще могут быть ограничения?

— В корпорации ты уже не самостоятельный персонаж, несущий ответственность только за себя. Одно дело, когда ты делаешь свой бизнес, другое — когда ты часть системы.

— У нас есть понятие бизнес-юнита, у которого довольно много свободы. У каждого бизнес-юнита есть руководитель, которого мы не очень беспокоим. Но очень важно, чтобы у него был контакт с его руководителем, с руководителем руководителя. Если вот этот человеческий контакт получился, обычно все в порядке.

— «Яндекс» сделал множество проектов, благодаря которым приобрел аудиторию и огромный ресурс. Какая политика была бы честной по отношению к маленьким компаниям, которые только-только начинают расти?

— Важно быть очень открытыми, чтобы вот это модное слово «экосистема» не было какой-то замкнутой штуковиной, в которую никак нельзя встроиться. Если ты большая компания — у тебя большая ответственность. Не только перед сотрудниками, но и перед страной, миром — кем угодно. В том числе перед малым бизнесом. Поэтому важно, когда что-то делаешь, вставать на место небольших компаний. Делать так, чтобы они могли встраиваться в твою экосистему: рекламироваться, попадать в какие-то программы. Я не могу сказать, что у нас всегда идеально получается, но мы всегда стараемся так думать.

— И все-таки, что лучше для бизнеса: оставаться в стороне или стремиться стать частью вашей системы?

Если хочется сделать что-то под своим именем, вырасти, выйти на IPO, то зачем к нам идти? А если хочется попасть в нашу команду, то совершенно нормально вести с нами переговоры. Зависит от того, какая мотивация у тех людей, которые принимают решения.

— Да, но иногда у них не остается выбора, потому что у нас пока нет такой системы венчурных инвестиций, как в какой-нибудь Кремниевой долине, зато всегда можно прийти под большое крыло уже серьезной компании. Как это отражается на пользователях?

— Очень важно, чтобы гигантов было несколько. Чтобы они конкурировали за пользователя. Тогда продукт будет качественный, иначе пользователь сбежит. Как только в том или ином секторе остается кто-то один — тогда всё. Это очень плохо, и пользователей очень жалко.

— А кто ваши конкуренты сегодня? 

— В поиске у нас по-прежнему конкурент Google, и мы рады, что он у нас есть: мы все время о нем помним и все время улучшаем поиск. В такси у нас несколько конкурентов. Если говорить о доставке, то есть Delivery Club. В разных областях разные конкуренты, и это хорошо.

— Как вы считаете, на сегодняшний день эта конкуренция ресурсная (у кого больше власти, тот и победил) или рыночная и сервисная (победил тот, кого выбрал потребитель)?

— Мне кажется, сейчас уже потребитель выбирает, что лучше. Можно попробовать, условно говоря, одну доставку, другую — какая раньше приехала, той потом пользоваться. Надеюсь, что этот способ и победит.

— Мы говорили об ответственности, и я хочу спросить, что для вас «социально ответственный бизнес»? Когда мы готовили декабрьский номер журнала Forbes Life, который полностью был посвящен теме корпоративной социальной ответственности, я столкнулась с тем, что у нас в стране об этой сфере до сих пор много стереотипов. Социальная ответственность воспринимается как пиар-инструмент. Как вы это видите?

— Любая большая компания должна там, где она присутствует, делать что-то хорошее. Но важно задуматься: а почему ты хочешь делать именно это? Когда мы несколько лет назад думали о нашей социальной ответственности, то выбрали тему образования потому, что у нас в этой сфере уже были проекты, мы понимали, как мы можем помочь. Еще потому, что для нас очень важно, чтобы к нам приходили новые образованные люди. И вообще мы верим, что каждый рубль, вложенный в образование, становится больше, как бы размножается. Поэтому мы сфокусировались на этой теме. Остальное — не то чтобы нельзя, просто мы не хотим распыляться. В сентябре 2019 года мы официально запустили «Образовательную инициативу «Яндекса» (программа разработки инструментов и технологий для помощи учителям, развития образования, подготовки IT-специалистов и поддержки просвещения и науки. — Forbes Woman), в рамках нее за год много сделали полезного, много вложили денег.

Нельзя жить для себя. Да, сначала надо стать счастливым, но потом делать счастливыми окружающих

А потом началась пандемия и появилась «Помощь рядом» (предоставляет благотворительным фондам бесплатный доступ к сервисам «Яндекса». — Forbes Woman). Так мы пошли в сторону благотворительности. Образование не благотворительность, это именно социальная ответственность. А тут мы начали сотрудничать с фондами. Недавно запустили в такси опцию, когда пассажир может округлить сумму чека в бóльшую сторону, и разница будет направлена в фонд. До конца 2020 года мы будем эту сумму удваивать.

Мы запустим еще много таких вещей, потому что понимаем: мы уже такие большие, что для нас это естественный путь.

— Для вас это часть устойчивого развития бизнеса или добрые дела?

Я бы не противопоставляла. Я думаю так: нельзя жить для себя. Да, сначала надо стать счастливым, но потом делать счастливыми окружающих. Мне кажется, в обществе растет осознание этого. К тому же, когда ты делишься, ты лучше понимаешь потребности в том числе и своих пользователей. Может быть, это и есть часть устойчивого развития бизнеса — чувствовать людей вокруг таким вот способом.

— У вас есть какие-то способы определить эффективность ваших социальных программ? Когда мы провели круглый стол с участием бизнеса и НКО, выяснилось, что у нас в стране до сих пор не развиты инструменты оценки благотворительности с точки зрения эффективности. Но у «Яндекса» как большой технологической компании наверняка что-то есть. 

— Мне кажется, довольно понятная метрика — количество людей, вовлеченных в программу. Но метрики мы еще будем уточнять. Мы пока в самом начале пути.

— Кстати, почему вы только недавно начали заниматься благотворительностью?

— Раньше нам казалось, что достаточно того, что мы вложились в историю с образованием. А весной возникло ощущение, что этого мало.

— Удаленка стала большим стрессом для всей системы образования. Что вы об этом думаете?

Я надеюсь, что дети все-таки вернутся в школы, а студенты — в университеты; я верю, что знания все же надо передавать от человека к человеку. Другое дело, что технологии уже вошли в жизнь школы, и это очень полезно. Я приведу такой пример. Я сама преподаю, и раньше если я вела занятие, оно было полностью очным. Если кто-то не мог до него добраться, например, из-за болезни, он занятие пропускал. Сейчас, кажется, я уже морально готова к тому, что у меня не останется никаких полностью очных занятий. Думаю, я теперь всегда буду ставить где-то в углу компьютер с условным Zoom, чтобы все, кто не смог доехать, могли бы присоединяться. Это выравнивание возможностей.

— Что будет делать «Яндекс» в 2021 году?

— «Яндекс» в 2021 году будет продолжать делать удобные сервисы для людей. В этом смысле ничего не поменяется. Как я уже сказала, мы будем много времени посвящать e-commerce и разным доставкам, технологическим продуктам на базе автономных машин, которые мы называем беспилотниками, и нашей «Алисе», которая разговаривает уже почти по-человечески, но ее еще можно усовершенствовать. В общем, всему тому, что мы можем предложить людям для более удобной жизни. 

— Ожидаете ли вы какие-нибудь громкие сделки? В этом году у вас сорвалась сделка с «Тинькофф».

— Пока ничего специального. 

— Вы в «Яндексе» отвечаете в том числе за HR. Какие вызовы этот год перед вами поставил с точки зрения управления персоналом?

— Люди все очень разные. И кому-то важнее всего жить как раньше, продолжать ходить в офис. А кому-то быть полностью изолированным и точно понимать, что он не заразится. Кого-то общение стимулирует, для кого-то оно не настолько важно. И для каждого нужно сделать что-то хорошее, чтобы его не накрыла депрессия. Это был очень тяжелый проект.

— Как это сделать руководителю, у которого тысячи сотрудников, и каждый переживает стресс?

— Для начала самому успокоиться и войти в ресурсное состояние. «Наденьте кислородную маску» на себя. Когда я сама успокоилась, начала смотреть статистику по заболеваемости для нашей возрастной категории и успокаивать окружающих. У нас раз в неделю проходят «хуралы» — встречи для всех сотрудников компании. Сейчас они проходят онлайн, и мы на каждом «хурале» стараемся говорить что-нибудь успокаивающее. А еще есть такое: нужно просто своим прямым подчиненным нести позитив и просить их нести его дальше. 

— А как вы масштабировали это успокоение? Вы проводили какие-то опросы?

— Проводили и проводим. Буквально на прошлой неделе спрашивали, как люди оценивают свое состояние. Оказалось, что половина сотрудников в хорошем состоянии, что приятно. И в нормальном состоянии — тоже довольно большой процент. В немного тревожном — процентов десять. В очень тревожном и ужасном — процента три.

— Что было причиной?

Основные причины — желание общения, страх заразиться и усталость от удаленки. Работа стала бесконечной, невозможно разделить работу и дом. И с этим, кстати, очень сложно. Вроде бы мы должны с себя начать, но тяжело не писать в мессенджеры в 11 вечера.

Мы сейчас придумываем, как помочь тем, кому тяжело. У нас есть целый проект «Счастье». Спортивные челленджи, бег, катки — кажется, это довольно безопасная вещь. Кому-то предложить отпуск, кого-то отправить в санаторий. Онлайн-лекции по психологии, помощь психологов.

Правда, у меня все равно ощущение, что я недорабатываю. Потому что люди разные.

— В этом году многие сотрудники поняли, что занимаются не тем. Компании отмечают текучку кадров. Что в этом смысле происходит в «Яндексе»? Много ли людей захотели куда-то перейти, и пришлось ли увольнять кого-то, кто не справился?

— Мы сейчас видим некоторое увеличение текучки. Людей, которые уходят, мы спрашиваем о причинах. Многие уходят просто в никуда, отдохнуть. Говорят: «Я устал, я выгорел, мне нужно подумать». Мы надеемся, что, отдохнув, они к нам вернутся. 

А если говорить о сокращениях, то у нас раз в полгода для каждого сотрудника проходит ревью, мы оцениваем, как он работал, награждаем за успехи, но случается, что и увольняем. Мы это не скрываем. 

— Я недавно оказалась на дискуссии, где у руководителей разных IT-компаний возник спор. Одни говорили, что в текущей сложной ситуации надо проявлять больше эмпатии, до конца пытаться удержать сотрудника. А другие возражали: всем тяжело, у всех KPI, давайте уже просто наймем людей, которые умеют работать в стрессовых условиях. У вас какая позиция?

— Я скорее на стороне первых. Если сотрудник не справляется, нужно действовать гораздо мягче, чем если бы сотрудник так же работал год назад. Конечно, работа не должна останавливаться. К тому же руководителям самим бывает сложно проявить эмпатию, им тоже тяжело, они тоже сотрудники. Но ведь год и правда очень тяжелый, как тут не быть в стрессе? 

— Многие сервисы «Яндекса» в пандемию нас буквально спасали. Мы даже выпустили текст о том, как за этот год изменилось отношение к курьерам, которые приносят нам еду. А вы со своей стороны эти перемены видите?

— Да, конечно. Люди все-таки понимают, что тот же водитель такси или курьер во время эпидемии очень рискует. Он не может сидеть на удаленке. Люди начинают больше сочувствовать им, это заметно. 

— В последнее время было много дискуссий о том, не является ли работа курьера или таксиста новой формой рабства, когда люди за небольшие деньги занимаются физическим трудом, да еще и рискуя заразиться. Я знаю, что вы в связи с этим даже принимали какие-то меры.

Конечно. Во-первых, мы всеми способами пытались защитить их, собственно, от инфекций. Во-вторых, если что-то случается с нашим сотрудником, мы оказываем помощь. Эта дискуссия очень правильная, и мы в нее все сильнее вовлекаемся.

— Как «Яндекс» может защитить права человека, который не сидит в офисе, а ходит по улице? 

— Водители и курьеры — все же не наши сотрудники. Но, например, для сотрудников кол-центров мы делаем страховку от несчастных случаев. Следующий этап — понять, что мы можем сделать для тех, за кого мы формально не отвечаем. Здесь еще довольно большое поле для работы.

— Вы помните, каким был «Яндекс», когда вы пришли? 

— Помню, но у меня очень специфическая история. Я пришла в «Яндекс» в 2007 году. Тогда в компании уже работали несколько сотен человек и нужно было понимать, как искать талантливых людей, — тогда даже не знали, как называть программиста со знанием математики и навыками анализа данных. И Аркадий Волож придумал открыть школу (самостоятельно или совместно с каким-нибудь вузом), в которой такие ребята будут учиться. Меня позвали стать директором и организатором такой школы. 

Эмоционально я тогда была не совсем внутри «Яндекса» — я преподавала на мехмате, в офисе появлялась раз в неделю. У меня даже не было отдельного рабочего места. Был офисный самокат, а рабочее место я себе назначила в столовой.

— Какое впечатление на вас произвел Аркадий Волож?

— Очень хорошее. Я с ним очень неформально познакомилась, так получилось, что общий знакомый  привел меня к нему домой — поговорить про эту самую школу. Я тогда мало что знала про «Яндекс», у меня уже были две работы, маленькие дети, я не планировала что-то еще искать. Но мне предложили сделать школу — и я загорелась. Мы сразу заговорили на одном языке, я поняла, что мне с ним интересно.

Первые два года я занималась только школой, потому что проект был довольно серьезный. Потом мне отдали отдел академических программ — практики, стажировки, олимпиады по математике, информатике. Осенью 2010 года я защищала докторскую диссертацию и думала, что займусь наукой и придумаю, как применить это в «Яндексе». Но буквально на следующий день после защиты Аркадий меня позвал и предложил: а давай ты станешь HR-директором «Яндекса»! Я отказалась: я же ученый, ну какой HR-директор? Он меня несколько недель уговаривал и уговорил. В начале 2021 года будет десять лет, как я стала HR-директором.

— И как раз в этом году «Яндекс» попал на первое место в рейтинге лучших работодателей по версии Forbes. Мои коллеги, составлявшие этот рейтинг, столкнулись с тем, что американцы на вопрос о том, что им важно в работодателе, говорят о вопросах гендерного равенства, проблемах экологии. А у нас — чтобы зарплата была высокая и полис ДМС хороший. Еще неплохо, если офис классный. Нам пришлось в этом году несколько искусственно менять принципы составления рейтинга — мы все-таки смотрели и на экологию, и на гендерное равенство. Как вы к этому относитесь?

Мне кажется, сначала надо решить вопросы зарплаты, здоровья и приятности места. А потом уже возникают более философские вопросы, такие, как экология. Если говорить о гендерном равенстве, то мне кажется, в России это чуть менее острый вопрос в силу того, что по крайней мере формально с 1917 года у женщин и мужчин были равные права. 

Когда девочка попадает в математический класс, ее дальнейший путь не отличается от пути мальчика. Проблема возникает в момент, когда девочка могла бы поступить в маткласс, но почему-то этого не делает 

— Приходилось ли вам идти на какие-то компромиссы с собой, чтобы стать той, кем вы стали? Какой путь должна была для этого пройти женщина?

— Я, отвечая на этот вопрос, хотела бы вернуться в более раннее время. В то время, когда я становилась математиком. Когда девочка попадает в математический класс, ее дальнейший путь не отличается от пути мальчика. Ее воспринимают как равную, она попадает во вполне комфортные условия (к тому же можно почувствовать себя приятным исключением). Проблема возникает в момент, когда девочка могла бы поступить в маткласс, но почему-то этого не делает. Потому что это «не принято». Или ей дома сказали, что лучше не надо, или учителя намекнули. Мальчикам, в свою очередь, не советуют идти в профессии, которые считаются «женскими». Мне кажется, это проблема 5-6-го класса, может быть, даже более раннего возраста, времен кукол и мячей. Важно не пропустить свое профессиональное самоопределение.

Мне было достаточно просто: я всегда любила математику, училась в матклассе, побеждала на олимпиадах. Естественным образом пошла на мехмат, у меня получалось заниматься наукой. Сложностей, связанных именно с моим гендером, я не встречала. Может быть, некоторые сложности были вызваны тем, что я рожала, но обо мне заботились: «Давай у тебя будет одна пара в неделю; скажешь, когда сможешь больше». Когда я пришла в «Яндекс», у меня не было в голове мысли, что между мужчинами и женщинами с профессиональной точки зрения какая-то разница. И я считала, что все думают так же.

— А как работодатель вы создаете для этого какие-то условия? Вы сделали комнаты для кормления: казалось бы, это мелочь, но когда женщина приходит в технологическую компанию, ей приятно видеть, что здесь можно не стыдиться того, что ты молодая мать.

— Реальная проблема для женщин в IT — роды и декреты. Женщины рожают, многие кормят, уходят в декрет — что, в общем, физиологически естественно. У мужчин этого нет, мужчины-руководители об этом часто даже не задумываются, хотя если их спросить, думаю, они хотели бы сделать для сотрудниц как можно больше хорошего. 

У меня четверо детей, и младших я родила, уже будучи сначала HR-ом, а потом и гендиректором российского «Яндекса». Я знаю, каково это. Мне кажется важным сделать так, чтобы женщина не стояла перед выбором: или беременность, или карьера. Чтобы знала, что из декрета можно выходить мягко, постепенно подключаясь: когда женщина уходит на три года, ей потом тяжело выйти обратно, но это не значит, что через полгода после родов надо выйти на полный день. Удаленка очень помогает в этом смысле.

Но здесь невозможно придумать какую-то общую для всех политику. У всех разные желания — это и есть то самое многообразие.

— Готовясь к нашему разговору, я прочитала ваше предыдущее интервью Forbes, и у него в заголовок вынесена цитата: «Можно работать хоть в гамаке». Интервью вы давали почти два года назад. Спустя два года, один из которых стал годом пандемии, как вы относитесь к той своей фразе?

— Мне кажется, эффективнее все-таки работать, находясь рядом. С другой стороны, это, во-первых, выбор каждого. А во-вторых, возможно, в будущем, когда люди вернутся в офис, кто-то будет три дня работать в офисе, два — в гамаке. И все будут к этому спокойно относиться.

— Вы для себя какую схему выбрали?

Я обожаю офис.